把ACER,拼成CARE!

2003.12.15 by
數位時代
把ACER,拼成CARE!
台灣有句俗諺:「有緣相聚,勸合不勸離」;但這句話顯然不適用於宏碁。 過去十年,老宏碁的同仁相聚,總是苦笑居多,製造、業務和品牌的同仁總有吵...

台灣有句俗諺:「有緣相聚,勸合不勸離」;但這句話顯然不適用於宏碁。
過去十年,老宏碁的同仁相聚,總是苦笑居多,製造、業務和品牌的同仁總有吵不完的架,也追著永遠跟不上的EPS;然而,一旦「異議份子」走出宏碁的家族大傘,卻各個有如大夢初醒的活龍,前有1989年創業的華碩,近有2001年的明碁和緯創。

**獲利報佳績
新宏碁的第一次微笑

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但「風水終會輪流轉」--也就在90%的老員工分家離開宏碁,實在「分無可分」之後,新宏碁才第一次體會到開懷微笑的真諦。今年12月1日,新宏碁調高財測,年營收由569億元調高為800億元,一舉揚升4成;營業淨利由原先的12.08億調高到21.50億,而且連續6季獲利,是Dell之外今年第一家開始賺錢的世界PC品牌商,美國券商高盛(Goldman Sachs)將「Acer」評為未來4至12個月最被看好的個股,也是宏碁十年以來首度被外資毫無保留地看好。記者會上,總經理王振堂帶領經營團隊宣佈這項喜訊,在場的科技記者們從沒看過宏碁人有過如此燦爛的笑容。
由一家包山包海的大公司,瞬間降級為家無恆產的純品牌企業,卻又奇蹟般地成為今年世界和Dell、HP鼎足而三的賺錢PC企業,新宏碁是怎麼做到的?

致勝關鍵1:三一策略
指揮權單一化

新宏碁的成功,一個重要的關鍵就是「專注」與「集中」,總經理王振堂稱之為「三一策略」,所謂的三一,指的就是一個集團、一個公司、一個品牌的策略。過去宏碁採用的是多公司、多團隊、多品牌,光是公司部份就有宏碁、宏科、緯創和後來另創品牌成立的明基,過多的事業體讓宏碁變的分身乏術,也使外界對於當時的宏碁滿疑慮。「以前的宏碁不是不努力,而是同時解決太多的問題,造成不斷的出現問題、解決問題,」王振堂談到過去宏碁的問題根源。
而指揮單一化後的宏碁,不但讓宏碁的品牌形象變的更強烈,也讓宏碁的角色定位變的更清楚,同時公司的結構也變得更簡單。「我們現在是中央集權,」王振堂玩笑的說,不過指揮權的單一化,確實讓宏碁變的更為市場導向,也讓不同部門的領導人變的更團結、互信,推動事情也變的更簡單。
「過去品牌只是宏碁底下的附庸,但切割出其它的部份後,宏碁只能專心的作品牌,沒有其它的退路,」王振堂表示,由於過去品牌部門沒有獨立的採購權、主控權,更沒有談判力,導致宏碁在打自有品牌產品時往往只是想盡辦法推銷存貨、更無法貼近消費者的想法。
看著宏碁改變的仁寶董事長許勝雄就談到:「本來就該切開品牌和代工,作品牌是要決心的,」他認為如果不能讓下單業者放心,不但會阻斷相關業者提供產品的情報及技術,同時自有品牌的發展也會受限,「畢竟台灣的市場太小,對於市場的思考還是要以世界為主。」走出製造迷思、切出代工部份的宏碁,對於專心作好宏碁品牌這件事,有了更多的揮灑空間。

**致勝關鍵2:三多策略
多供應、經銷、產品線

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談到三一,就不能不談宏碁另一個致勝的關鍵「三多策略」。三多指的則是多供應商、多經銷商、多產品線,及近來宏碁常談的新經銷商的商業模式。「和不同的代工業者合作,能看到不同業者的優點,」宏碁大中華營運總部總經理林顯郎談到多供應商為宏碁所帶來的好處。以前的老宏碁自己也做製造,因此不能利用台灣其他能力更好的代工廠,但現在新宏碁可以挑最好、最有利的夥伴,一點都不擔心利益衝突。上個月11月28日,數位家庭產業推動聯盟成立,仁寶的董事長許勝雄、宏碁總經理王振堂2位聯盟的會員,不但毗鄰而坐,更不時攀談,這樣的光景在宏碁同時作品牌與代工的年代,似乎很難發生。但當宏碁專心作品牌的哪一刻起,過去的競爭者變成了朋友,而且合作變的更為緊密。
多產品線的策略,則是一方面提高產品附加價值、一方面幫助產品線變的更加完整,兩者都是宏碁在歐洲市場絕地大反攻的成功要素。通路策略的因地制宜,是宏碁打下江山的另一項重要祕技。在新宏碁的銷售比重上,連鎖店與直銷專賣店各占3成,而非專賣店的傳統經銷商則占了4成。傳統台灣科技品牌的生意模式,多數都選擇與通路商合作,但今年宏碁開始改變大中華地區的經銷方式,採用逆向思考的「直營店」來作戰。「多一層代理就多一層代理費,所以我們才會想收回直營,」林顯郎談到台灣區收回直營的主要原因,他們希望藉由直營提昇利潤、也讓宏碁在行銷的策略上更具彈性。至於中國的部份,11月6日宏碁宣佈收回天承、銀嘉等四大代理商筆記型電腦的代理權,並在未來交由大陸分公司直營,這樣驚動市場的大動作,林顯郎僅淡淡表示:「10年前我們在大陸沒有人才,所以開不了分公司,但現在我們已培養出一批人。」
除了大中華區,讓宏碁銷售成績大幅成長的歐洲,運用的正是國際營運總部共同總經理藍奇(XXXXXX加上英文)在歐洲地區運作的新經銷商模式。在惠普與康柏合併後,宏碁接手在歐洲因為兩大合併被迫退出的30%通路商,經銷商強力的分銷能力,讓宏碁順利跨越歐洲地區多文化、多國家的藩籬,銷售成績扶搖直上,不僅拿下義大利第一、更讓宏碁在歐洲筆記型電腦整體銷售達到第二名。

**真正牽引策略成功的
是全心的組織心靈

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三一和三多策略的奏效,確實為蹣跚起步的新宏碁帶來耳目一新的氣象,但考察宏碁歷史卻可發現這家公司從不缺策略,新宏碁的改變,還必須要有新精神來支撐,即將於明年退休的創辦人兼董事長施振榮就指出:新宏碁企業心靈(corporate mentality)的丕變,才是讓所有策略連上成長引擎的那根引信。
「台灣資訊業者在B2B這塊很強,但對B2C的部份著墨卻很少,」施振榮表示,為產品加入對消費者的關懷,正是轉型作品牌的宏碁努力在進行的事。「“acer”這個字也能拼成“care”,」施振榮笑著說。切割掉製造部門的新宏碁,對於作PC這件事,也開始有了不一樣的角度,由宏碁主動掙取與微軟合作的平板電腦就是一例,要讓電腦變成人人都能親近的產品,正是宏碁轉型作品牌時,不一樣的思考。2003年11月24日,宏碁選在桃園渴望園區舉辦全球記者會,在施振榮的領軍下,宏碁推出由PC衍生出來的「empowering technology」技術,藉由這個技術與相關軟硬體的結合,宏碁打造的不但是數位家庭的美夢,也為宏碁的PC發展策略找到一條更為貼近消費者的路,「雖然宏碁不能為來世界訂定標準,但empowering technology卻是世界的趨勢!」施振榮表示。
「我們希望讓大家對宏碁的想法是『最懂』、『關心』、『關懷』消費者的,」王振堂進一步指出,雖然電腦同樣是工程方法的展現,但過去宏碁選擇的是以技術作出發,所以當時研發出來的渴望(Aspire)電腦第一代,並沒有辦法真正貼近消費者,也讓宏碁慘賠。不過如今推出的「empowering technology」技術等,卻是以貼近消費者的角度出發,這些都是宏碁經歷挫折和繳交不少學費後,所體會到的必勝之道。
放眼未來,新宏碁預定在公元2006年挑戰營收100億美金的目標,對習慣宏碁歷史的人而言,這項預言未必會是新鮮事,也未必得認真看待;但在新宏碁徹底切斷自己的血緣和老舊資產後,任何一位觀察者都必須用看待Michael Dell當年新創業的角度,正視新宏碁的企圖心--如果Acer真的Care了,誰能保證Dell未來會在哪裡?

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