張瑞川，幫Acer搶明日訂單的人|數位時代 BusinessNext

龍潭渴望園區的風，一如3年前般風吹得緊，但對張瑞川來說，心情卻大不相同。「以前是為了施先生要開發華文作業系統的使命而進宏碁，這一次則是為了讓品牌之路走得更穩健而來。」
與施振榮同為交大校友的張瑞川，人生路的抉擇原本大不相同，一個選擇走向產業，一個選擇走向學術，但人生有趣地方就是，往往會在意想不到的地方，產生了交集。

開發作業系統
與施振榮第一次結緣

在校園教書近20年的張瑞川，在指導學生的過程中，常常會覺得，雖有專業的學術背景，卻少了點踏實感，藉著交大的地利之便，張瑞川時常與資訊界進行交流。1999年，施振榮提出電腦家電化的「XC」概念，過程中發現，沒有華文的作業系統，很難讓事情成功，透過介紹，找到了對作業系統頗有研究的張瑞川，希望能夠在Linux的架構下，開發適合「XC」的作業系統。
類似當年躲在地下室，改寫現有作業系統軟體的Linux發明者芬蘭學生托瓦茲（LinusTrovalds）一樣，張瑞川帶著20幾個年齡只有27、28的年輕工程師，在龍潭的兩層樓別墅，張瑞川開始他的創業歷程，也結下與宏碁的緣份。
「別以為住別墅很高級，那時園區是一片荒涼，水電不便、蚊蟲一堆，很多地方都還在進行工程，我們食衣住行都跟工人們一起過，」張瑞川談起那段日子，直說真是太辛苦了。
雖然有遠大的願景，在缺乏天時、地利與人和的情況下，開發作業計劃終究雷聲大雨點小，「雖然結果不如人意，但的確是個寶貴的經驗，」回到校園的張瑞川，並沒有因為這次的失敗，打消他進入產業的念頭，「要看看外面的世界是怎麼回事，才知道要教學生什麼。」

成立價值創新中心
與施振榮再度合作

2002年6月，施振榮再度敲門，「宏碁既然要專心做品牌，產品就需要差異化，沒有研發能力是不行的！」張瑞川回憶當時施振榮對他說的話。「我只問了施先生一句，『要怎麼開始？』」張瑞川不諱言，當時的宏碁還陷於分家之後的低潮，許多人並不看好宏碁，「我還跟朋友開玩笑說，宏碁跟緯創雖然分家了，可是還在同一個地方辦公，就好像離婚的夫妻還住在一起，有點怪怪的。」
玩笑歸玩笑，張瑞川還是答應了施振榮的邀請，「施先生太誠懇了，我很難對他說no，」在這之後，住家地點與張瑞川只有一巷之隔的施振榮，一有想法，就會打電話給張瑞川，「看是我過去，還是你過來，我們討論討論。」
從投入資源、中心的目標、研究方向、規模大小、績效評估方式，張瑞川與包括施振榮在內的幾位主管密集討論了快四個月，在去年10月價值創新中心正式成立，「可能是因為過去有過失敗的創業經驗，所以事情該怎麼做、會有什麼結果，心裡都有個譜。」
在張瑞川的規劃中，這個中心將以應用整合的開發為主，例如語音控制軟體，「施先生就問過，我們是不是可以開發出用遙控器，而不是滑鼠來下象棋的產品？」另外也鎖定3~5年內市場可望有10億美元規模的產品，以配合品牌業務的拓展，新近展出的數位家電產品，如網路收音機、「E-Box」視訊轉換器等，就是價值中心與宏碁產品部門明年度寄望頗深的新產品線。

目標3年內
10億美元產品規模

對於目標方向沒有太多的疑問，找到好的人材卻是張瑞川的大難題。「我很像是沿門托砵的苦行僧，」張瑞川有很深的感慨，「常常很多求職者問我們在哪？一聽到是龍潭，就說『謝謝，再聯絡』，」他自我揶揄的笑說，「我是宏碁最大的head hunter（獵人頭）單位，比人事部還大。」
有現實的困難，也也現實的考量，張瑞川說，中心才剛成立，很多事都還在調整，人多腳步反而容易凌亂，因此這個價值創新中心不求大，但求小而美，目前整個中心共有52人，在學歷的比例上，各有20%的博士、70%的碩士及10%的學士。「雖然施先生有給我一個5年內達到500人規模的目標，但我還是希望一步步來。」
進入宏碁後，張瑞川了解更多，但他卻不打算用更多包容來對待宏碁，對於產品研發，張瑞川表示「我們要在第一時間把事做好，而不是事後補救，這樣消費者才會對宏碁的品牌有信心。」
家住台北，工作在龍潭，另外一周仍有兩天在交大教書的張瑞川，奔馳在台北、龍潭、與新竹三地之間，日子雖然忙碌，但隨著中心經營漸上軌道，前方的路對他來說，卻是異常的清楚，不再充滿不確定的迷霧。

張瑞川小檔案
年齡： 45歲 (1958年生)
現職：宏碁價值創新中心總監
學歷：交通大學資訊科學博士
主要經歷：交大資訊科學系教授
在新宏碁的角色：研發具潛力、易用的產品，增加宏碁品牌的差異性

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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