張瑞川，幫Acer搶明日訂單的人|數位時代 BusinessNext

龍潭渴望園區的風，一如3年前般風吹得緊，但對張瑞川來說，心情卻大不相同。「以前是為了施先生要開發華文作業系統的使命而進宏碁，這一次則是為了讓品牌之路走得更穩健而來。」
與施振榮同為交大校友的張瑞川，人生路的抉擇原本大不相同，一個選擇走向產業，一個選擇走向學術，但人生有趣地方就是，往往會在意想不到的地方，產生了交集。

開發作業系統
與施振榮第一次結緣

在校園教書近20年的張瑞川，在指導學生的過程中，常常會覺得，雖有專業的學術背景，卻少了點踏實感，藉著交大的地利之便，張瑞川時常與資訊界進行交流。1999年，施振榮提出電腦家電化的「XC」概念，過程中發現，沒有華文的作業系統，很難讓事情成功，透過介紹，找到了對作業系統頗有研究的張瑞川，希望能夠在Linux的架構下，開發適合「XC」的作業系統。
類似當年躲在地下室，改寫現有作業系統軟體的Linux發明者芬蘭學生托瓦茲（LinusTrovalds）一樣，張瑞川帶著20幾個年齡只有27、28的年輕工程師，在龍潭的兩層樓別墅，張瑞川開始他的創業歷程，也結下與宏碁的緣份。
「別以為住別墅很高級，那時園區是一片荒涼，水電不便、蚊蟲一堆，很多地方都還在進行工程，我們食衣住行都跟工人們一起過，」張瑞川談起那段日子，直說真是太辛苦了。
雖然有遠大的願景，在缺乏天時、地利與人和的情況下，開發作業計劃終究雷聲大雨點小，「雖然結果不如人意，但的確是個寶貴的經驗，」回到校園的張瑞川，並沒有因為這次的失敗，打消他進入產業的念頭，「要看看外面的世界是怎麼回事，才知道要教學生什麼。」

成立價值創新中心
與施振榮再度合作

2002年6月，施振榮再度敲門，「宏碁既然要專心做品牌，產品就需要差異化，沒有研發能力是不行的！」張瑞川回憶當時施振榮對他說的話。「我只問了施先生一句，『要怎麼開始？』」張瑞川不諱言，當時的宏碁還陷於分家之後的低潮，許多人並不看好宏碁，「我還跟朋友開玩笑說，宏碁跟緯創雖然分家了，可是還在同一個地方辦公，就好像離婚的夫妻還住在一起，有點怪怪的。」
玩笑歸玩笑，張瑞川還是答應了施振榮的邀請，「施先生太誠懇了，我很難對他說no，」在這之後，住家地點與張瑞川只有一巷之隔的施振榮，一有想法，就會打電話給張瑞川，「看是我過去，還是你過來，我們討論討論。」
從投入資源、中心的目標、研究方向、規模大小、績效評估方式，張瑞川與包括施振榮在內的幾位主管密集討論了快四個月，在去年10月價值創新中心正式成立，「可能是因為過去有過失敗的創業經驗，所以事情該怎麼做、會有什麼結果，心裡都有個譜。」
在張瑞川的規劃中，這個中心將以應用整合的開發為主，例如語音控制軟體，「施先生就問過，我們是不是可以開發出用遙控器，而不是滑鼠來下象棋的產品？」另外也鎖定3~5年內市場可望有10億美元規模的產品，以配合品牌業務的拓展，新近展出的數位家電產品，如網路收音機、「E-Box」視訊轉換器等，就是價值中心與宏碁產品部門明年度寄望頗深的新產品線。

目標3年內
10億美元產品規模

對於目標方向沒有太多的疑問，找到好的人材卻是張瑞川的大難題。「我很像是沿門托砵的苦行僧，」張瑞川有很深的感慨，「常常很多求職者問我們在哪？一聽到是龍潭，就說『謝謝，再聯絡』，」他自我揶揄的笑說，「我是宏碁最大的head hunter（獵人頭）單位，比人事部還大。」
有現實的困難，也也現實的考量，張瑞川說，中心才剛成立，很多事都還在調整，人多腳步反而容易凌亂，因此這個價值創新中心不求大，但求小而美，目前整個中心共有52人，在學歷的比例上，各有20%的博士、70%的碩士及10%的學士。「雖然施先生有給我一個5年內達到500人規模的目標，但我還是希望一步步來。」
進入宏碁後，張瑞川了解更多，但他卻不打算用更多包容來對待宏碁，對於產品研發，張瑞川表示「我們要在第一時間把事做好，而不是事後補救，這樣消費者才會對宏碁的品牌有信心。」
家住台北，工作在龍潭，另外一周仍有兩天在交大教書的張瑞川，奔馳在台北、龍潭、與新竹三地之間，日子雖然忙碌，但隨著中心經營漸上軌道，前方的路對他來說，卻是異常的清楚，不再充滿不確定的迷霧。

張瑞川小檔案
年齡： 45歲 (1958年生)
現職：宏碁價值創新中心總監
學歷：交通大學資訊科學博士
主要經歷：交大資訊科學系教授
在新宏碁的角色：研發具潛力、易用的產品，增加宏碁品牌的差異性

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。