法國不只浪漫，還能用創意、美學賺大錢。法國像LV（Louis Vitton）等與美學相關的產業，去年產值共127億歐元，相當於2.5個台積電，毛利率高達65%。「台灣業者有天才的靈魂，但缺少強健的肌肉，」政治大學科技管理研究所所長李仁芳感嘆道。對創意如何產業化的認知不足，是現在台灣業者無法發揮力量的關鍵。李仁芳談起曾經和一群台北藝文界大老吃飯，有人一聽到文化創意和「產業」二字相聯，整張臉皺得就像用過的衛生紙一樣。
**要訣一：
學習用數字管理
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「產業、財務這些字眼，對很多文化創意人來說仍然是骯髒的，」城邦文化事業董事長詹宏志從事出版二十餘年，他認為文化內容創造者與市場行銷人員之間永遠有一個鴻溝，像他當編輯的時候，和行銷人員對什麼書會賣，要出版什麼樣的書總是有爭執。
等到自已跳下去花了五、六年的時間來學習財務，才發現「問題的答案不在任何一邊，而是編輯和行銷的綜合體，」詹宏志認為文化人也可以是很好的行銷人員，當年在遠流出版社的時候，就成立了一個行銷企畫部，裡頭的人都是編輯出身，好處是既懂行銷，而且對書充滿了解，對編輯的願望充滿同情。
台灣文化創意業者的文化理念與產品品質都不是問題，但在思考上可能太過於即興，缺乏「用數字來管理」這種較為知性的架構。
「數字管理是了解公司處境，做為未來方向的指標，」詹宏志建議創意人應利用統計與數字排比，了解公司狀態，並找出適合自己行業的關鍵管理數字，用數字來訂定目標。以出版業來說，像人均產值、資產報酬率、毛利率，新書毛利率等都是重要指標。
內容業者創業初期的資金大多來自親朋好友，或是一些理念相同就肯投資的金主。但隨著營業規模的擴大，無可避免得跟銀行及創投打交道，學會用數字溝通，講「他們聽得懂的話」，是內容業者交手時首要學習的一門課。舉例來說，融資時注重的是償債能力與安全性，但文化創意業者卻堅持創意或是內容等是無形資產，因而造成雙方難以達成交集共識。
詹宏志認為溝通第一步要先從財務透明化著手，有些業者為了節省稅金，在財報上做了些手腳，短期是省下一些稅金；但長期來看，當要與銀行或是創投交涉時，這樣的財務報表就成為負資產。
**要訣二：
進軍國際借貸市場
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第二個方法就是以票貼、抵押或是信貸等方式往來建立額度。像他曾經用讀者訂書的「分期付款協議書」來和銀行借貸。根據過去的記錄，下了訂單買書的客戶只有百分之1.5會倒帳，這種數字溝通方式是銀行看得懂的，所以有了1000萬元的分期付款訂單，就可以用它跟銀行借貸到八、九百萬。
跟創投交涉則要注重合理的說明程序，因為創投是替股東們投資，回去要給股東一個交待。
因此業者應該要用心撰寫營運企劃書，內容應該抱括事業經營目標、公司概況、主要產品、技術或專業、市場與顧客、管理團隊與所有權、資金需求使用、財務數字及預測。創投融資的條件不像銀行嚴苛，但業者仍要勇敢敲門與溝通。
「如果你能拿到外商銀行和創投的資金，那國內的錢通常就不是什麼問題，」詹宏志笑說可以挾外力自重，國際上相較之下對文化創意產業的了解較深，業者可以利用國際金融顧問服務，幫忙了解公司情況，再把自已放進國際借貸市場。像城邦集團引進策略投資人Tom.com，賣出49%股份，就是為了取得香港財務操作的技術與經驗，並和更國際化的投資人接軌。
**第三步：
保持公司資產流動
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詹宏志也提到公司資產應該不斷流動，以利公司發展。像公司股東應該是變動的，這樣才能讓所有人都願意當你的股東，因為他們知道可以賺到錢就退場。公司也應該經常全部或部分買賣，買進能夠加強已身競爭力的部份，藉由和各公司交換DNA的過程，不斷確認、加強核心競爭力。
學習財務技巧對文化人來說也許是個負擔，若組織以基金會或是法人形式運作，或許還有其他的路可走。但如果決定採用企業形態，就得向社會、員工及股東負責。「我知道我講這些話一點都不像個文化人，」詹宏志有點不好意思地說，但「文化經濟學」絕對是文化人必修的一門課。
除了自身學習財務知識，現在也是文化人走出閉門創作，積極讓別人了解的時候了。心理學家吳靜吉研究發現，當異質的人聚集在一起，經由彼此對話的過程能產生更好的創意，這就是學術混血的的好處。
文化創意本來就是一種實踐的過程，只有跨出設限的藩籬，才會遇見更明媚的春天。
找錢五大撇步
- 讓無形資產能夠轉換為有意義的數字表列
- 將所有財務資料透明化
- 以票貼、抵押或是信貸等方式往來建立額度
- 準備合理的說明程序，以及詳實的營運計劃書
- 讓公司資產不斷流動
