五年後特斯拉變一般車廠？鴻華先進副總：傳統車廠落後的是市佔、非技術|數位時代 BusinessNext

提到過去一年的熱門產業關鍵字，「電動車」絕對榜上有名，受到疫情影響，2020年全球汽車總銷量初估不到七千萬台，電動車卻一舉賣出250萬台，占比提高至3.5%。

勤業眾信分析，消費者接受度的轉變、政策和監管措施、及商業車電動化等利多因素下，讓電動車市場在疫情影響下依舊被看好。預估未來10年，電動車市場將以29%的年複合成長率持續增加。

市場對於電動車需求的劇增，讓汽車大廠、科技業者爭相投入電動車科技的研究與創新。值得注意的是，電動車產業正逐漸朝著專業代工的方向前進，也帶動資通訊業者、電子業者、零部件廠商及擁有整合能力的業者之成長力道，創造產業整體發展的機會。

傳統車廠在電動車戰場落後？陳正夫：落後的是市佔非技術

未來十年，你我所開的車子，不只來自傳統車廠，也可能來自蘋果、特斯拉、亞馬遜，這些新興科技廠商。

成立於2003年的特斯拉，過去幾年一直未能實現獲利，前景一度不被看好，在順利解決產能等問題後，特斯拉在2020年不僅繳出全年獲利的成績單，市值更首度超越豐田汽車。

鴻海與裕隆合資的鴻華先進副總經理陳正夫觀察，特斯拉是一家非常有創意的公司，擅長優化一些傳統車場忽略的細節，在製程上做改進。

例如，把傳統汽車很重很貴的電線輕量化，又或者將本來需要多種材料，才能製成的汽車底盤，優化成只使用一種材料壓鑄成型，缺點是，在造車的工藝、細緻度上，比較沒有那麼好。

在電動車領域，許多人也許會說傳統車廠落後，陳正夫的觀點是，現在的落後，是「電動車市佔率」的落後而非技術，「假設豐田決定要賣電動車，他們有很多技術是很厲害的，產品不會比特斯拉差。」

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陳正夫認為，特斯拉因為一開始就專注在電動車上，因此得以在前期取得領先優勢，他分析：「未來不到五年，特斯拉的競爭優勢，會慢慢被磨平。」理由是，特斯拉現在是在軟體上佔有優勢，然而，一旦傳統車廠卯足全力追趕，很快就能趕上，「過不了幾年，特斯拉就會變成一般車廠。」

而展望下一個十年，電動車不僅是產業最熱門關鍵字，也會是台灣產業的新機會。但資策會分析師何心宇觀察，台灣汽車產業其實很破碎，單打獨鬥的狀況非常多。

針對此問題，陳正夫建議，可以由政府出手，集結所有產業的菁英，才能夠在這波電動車浪潮中掌握優勢，「台灣只需要一隊就夠了，好好管理，就會出類拔萃。」

不做品牌也能躍上國際，鴻華先進副總陳正夫揭密原因

電動車的起飛，改變了汽車產業的供應鏈樣貌。陳正夫表示，傳統車廠零組件的供應商，分為很多層級，一般來說，車廠只會對應Tier 1廠商（即一級供應廠商），「Tier 1再去對Tier 2，接著2再去對3，一層一層往下。」

這套合作模式的問題是，車廠對Tier 1廠商所採用的元件組合，掌握度比較低，「這個架構因為電動車，開始有改變，車廠可以更握有主導性，把成本往下壓。」

陳正夫舉例，像是裕隆跟鴻海所合作的MIH電動車開放平台，就打破過去Tier 1廠商的遊戲規則，「我們常常笑說我們是Tier 0.5，」，原因是，鴻華先進不會自己做品牌，賣的是平台跟系統。

若是A廠牌來買MIH的平台使用，加上自家的車體設計、Logo，就會變成一台A品牌的車，同理，B品牌用MIH平台做底盤，加上自家的設計、Logo，就會變成一台B品牌的車。

過去裕隆自有品牌納智捷，一直很難走出台灣市場，陳正夫認為，電動車開放平台對於台灣最大的差別，在於有很大的機會可以躍上國際，「以前我們是做B2C，賣車給消費者，現在我們是B2B，客戶就是汽車業者，市場變得很大。」

MIH電動車平台的一大特色，在於開放規格，陳正夫舉例，過去如果有一個開發商，想做一個跟汽車連結的軟體應用，光是要調整規格、修正設計，至少要花費半年以上，如今所有規格都公開，大家都可以使用，「對整個供應鏈體系來說，就很容易打入車廠，做自己的產品開發，大家都是雙贏！」

責任編輯：蕭閔云

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。