小公司應該學著瞭解建立品牌這項工具，才能更有效的管理並強化顧客對他們的信賴；此外，這也能讓小公司瞭解較大品牌的長處與弱點。一家小公司是否應該以建立品牌作為競爭策略的一部分？我想提出一些論點來說明，由小區域市場發展出來的品牌，也有很好的機會從大型全球性品牌手中取得市場佔有率。
如果現在要你想出一個你認為相當強勢的品牌，全球性品牌被提出的機率相當高。「最強勢」就等同於「最有價值」，這是我們一向用來衡量全球性品牌的標準。不過，從一個小品牌的觀點來看，重點則在於如何在它自己所定義的市場中維持足夠強勢。然而，我不準備在這裡定義這些論點所能適用的市場精確度到底多大，我想說的是，一個小一點的品牌，比其他的大型品牌對手更有機會以更具彈性與創造性的方式，將顧客服務得更好。
我相信許多這類小品牌都有機會成長茁壯，只要它們不再對較大品牌懷有自卑情結，並設法讓自己的品牌定位更加清楚明確，將能以一種嶄新而動人的方式來建構自己的品牌價值。
**掌握「感覺」，贏取消費者青睞
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我對建立品牌的定義來自於以下概念：在競爭態勢下，產品與服務能讓消費者覺得是最佳選擇的就是贏家，這段話的關鍵字是「感覺」。當消費者將要做出購買某種物品的選擇之時，他會衡量評估多個相對因素，最後做成他覺得是最佳選擇的結論。
這些因素部分來自於產品的性能或服務表現，換言之就是和消費者的期待比較起來這些產品和服務有多好。但品牌可以滿足消費者的更多需要，而這些需要可能來自於文化面、心理面或社會面；這些無形的資產可以透過品牌建立，以單一符號來加以控制和聚集，讓消費者更容易辨識出他認為最能滿足其需求的產品。
**建立品牌，不一定要花大錢
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考慮到最強勢、最有價值的品牌似乎都是全球性的，不免令人得到一個結論：唯有大型跨國公司才能夠建立強勢品牌。似乎建立品牌總要花大錢，因為只有透過廣告和媒體才能達成品牌建立的目的，而大量投資於媒體通常是很花錢的。
是的，大手筆投資媒體一定會花掉一大筆錢，不過建立品牌並不是只能透過廣告與媒體。這種誤解讓許多小品牌認為他們應該專注於產品與價格，而非建立品牌。其實你不妨這樣想：全球性品牌是被迫在媒體上花錢，因為他們不可能在每個小地區露臉，這樣花費會更高。
矛盾的情況是，全球性品牌感覺上比小品牌更接近顧客，儘管實質上小品牌離顧客更近。大型品牌投資在電視廣告和網路活動等媒介，以將它們的品牌帶入你家中——你不可能比那些媒介靠得更近？還是你有其他辦法？
**創造經驗，強化顧客信任感
**地方性或區域性市場的小公司，似乎已經接受全球性品牌對顧客的獨占性，並對以下說法處之泰然：建立品牌要花太多錢，所以只能在產品組合與價格上競爭。儘管他們瞭解自己有機會提供個人化服務，但你很少遇到能以獨特方式掌握這個機會的公司，因此，他們不會想辦法克服「大品牌建立出信賴感」的這項阻礙──這似乎是一般的情況，不管在消費者的領域或者企業對企業（B2B）的戰場上。
那麼，小品牌在對抗大品牌時，要怎麼做才可以增加他們的獲利率，甚至於要如何生存下去？
我認為，它們有機會為顧客創造一個經驗，這類經驗會迫使顧客覺得小品牌是比較好的選擇。
畢竟，建立品牌並非新鮮事，對任何想要銷售貨品並取得顧客信賴的人而言都很重要，但是小公司有必要瞭解這個工具，以便控制及強化顧客的信賴感，並且更進一步瞭解大型品牌的優缺點。
並不是只有透過廣告與媒體才能建立強勢品牌，而是一種整體、全面性的經驗造就了強勢品牌。你對一個品牌的經驗，受到與你接觸的所有連結點影響，如銷售人員的動作舉止，其他人員如何與你互動，服務、包裝、公關，以及品牌對社區的貢獻等，甚至可能還有一些與顧客互動的方法還未發明出來，底線是必須想辦法做到你承諾顧客的那些需求。
大品牌必須面對的一個問題是，如何將他們廣告中所承諾的一切帶給顧客？對大企業來說，要完全透過配銷通路控制顧客所感受到的全部經驗，相當困難。當然也有例外，不過，整體而言，多數大品牌在配銷通路上都依賴下游廠商，這導致他們在處理通路上，更像是配銷管道，而非溝通管道。
**貼近顧客，創造近距離獨特性
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蘋果電腦這個強勢的全球性品牌，最近發現他們被迫開設更多蘋果電腦專賣店來擴大他們的品牌經驗，就是一個好例子。早期他們是依賴電腦本身的商譽來促銷他們的品牌電腦—─麥金塔，此舉可能很昂貴，且暫時僅限於北美市場。
麥當勞也是努力將品牌經驗往下推展到地方餐廳的一個好例子。不過，麥當勞的例子也說明了管理顧客的品牌經驗非常困難：有幾次，你等候的漢堡比預期的更久？有幾次，你覺得櫃檯後的年輕人服務不如預期？麥當勞自然得處理這類問題，且整體而言處理得非常好。不過這也顯示，對一個大企業來說，不管如何進行控管與內部教育訓練，維持一致的品質水準有多難，而這畢竟只是一個簡單的產品，一個漢堡。
然而，如果對大品牌來說，維持一致品質這麼困難，保持彈性和創意甚至更難；要一輛快速前進的坦克改變方向更不容易。
小公司和小品牌有很大的機會利用巨人的缺點。小公司的情況和大公司正好相反，小公司組織扁平，組織決策過程容易多了，而且實體上他們更接近他們想要吸引的市場。是的，小公司可能沒有那麼多錢可以花在大媒體上，但是由於他們的小規模，創造出近距離、獨一無二的可能性，對顧客而言也是令人興奮的經驗，小公司裡面更容易管理和執行一致性的品牌策略。
這個可能性不在於想得更大，而在想得更遠。小公司有機會不再把「但願我有錢利用大型媒體廣告」掛在嘴邊，反而更應善加利用現有管道，為顧客創造一個令人印象深刻的經驗。
**創意促銷，低價不再是勝出原則
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對小公司和小品牌的具體建議是先檢視促銷計畫。當你錢不多時，太重視短期銷售是很危險的：一旦對抗大品牌的戰爭好像已經輸了，情況會變成竭盡你所能的一場掙扎，最後只能將焦點放在價格上。雖然很少小公司有足夠資源去創造長期的成本優勢，只能被迫以低於市場領導品牌價格的方式來獲利。當短期利益比創造顧客的滿意與忠誠度更重要時，銷售會變成一種自找死路的冒險；網路並沒有使情況變好，因為網路上更容易找到沒有差異化的便宜產品與品牌，對那些一直在尋找最低價格的人來說，網路自然是一個極具吸引力之處。
對那些希望把品牌當成他們競爭策略的小公司和小品牌而言，我建議從銷售管道或者銷售人員著手，因為這是你與顧客既有的接觸點，而銷售人員通常都極需更好的後援。既然大品牌必須經歷將品牌經驗透過配銷通路往下推展的困難，且可能不會將促銷擺在前面順位，這就成為創造獨特經驗完美的著手點。同時，對廣告代理商而言，促銷活動也不像電視廣告或者其他強勢媒體那般受歡迎。
**突圍市場，來自於差異化策略
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在各種商業中，我們看到少數市場領導者主宰了這些生意，而這些領導者通常是全球性的活躍品牌，出身於較小市場的小型品牌則只能爭食他們剩下來的小殘渣。在《No Logo》一書出版前（娜歐蜜．克萊恩Naomi Klein著，時報出版），就已有人看出大品牌主宰現象的道德兩難。
不過從小品牌觀點來看，這更是獲利問題。然而，究竟為何只有那麼少數的小品牌，能夠執行清楚的差異化策略，使他們自己為人所知，並且受到喜愛？
當然，就如同有這麼多的品牌存在，上述的問題也有許多的解釋，而且不同國家之間有許多的差異，舉例而言，在瑞典我們有所謂的「Jante法則」。這個流傳全國的原則意味著「你不應該把自己當作大人物」，雖然這個觀點不再深駐於瑞典人心中，它仍然在瑞典社會裡留下一定的印記。因此，表現與別人不同，或者凸顯自己，是令人尷尬且奇怪的。在小組織中，少數人藉由品牌認同來凸顯自己，且傳達他的不凡志向，這比你身為大組織一份子時，更難將自己隱藏起來。
許多小公司由創業者成立和經營，這些創業者通常著重在一種產品或服務，這是他一開始認為有潛力的地方。不幸地，這也使得創業者不容易想到，行銷並不僅僅是產品或服務；當大品牌出現，且滿足了消費者產品（或服務）功能以外的更多需求時，小品牌的競爭力就變得很弱。
**彈性組織，有效發展品牌策略
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投資小品牌的意願，可能與小公司的成長意願有關，倘若如此，也許我們可以從一篇由瑞典陸西亞大學Henrik Barth所寫的論文中學到一些事情。為了寫這篇名為＜小公司的成長阻礙＞論文，他一共訪談了1240家分別位於瑞典、芬蘭、比利時與愛爾蘭的小公司，並詢問什麼是他們創新的主要阻礙？
雖然不同國家有不同的結果，但這篇論文的結論是，當一家公司成長到執行長本人無法事必躬親管理每件事以後，問題就來了。缺乏組織議題的知識使創業者無法創造出一個能夠成長的公司；缺乏其他領域的知識；以及吸引有能力員工的困難，使得問題更不易克服。
儘管小公司有效的品牌策略有賴於其組織，這仍是一個嚴重的問題。如果你想刺激自己的組織，並傳達組織的共同價值願景，你必須先克服僵化的官僚體系和其他內部問題。
