愛爾蘭是典範?還是奇蹟?
愛爾蘭是典範?還是奇蹟?
2003.08.15 |

隨著資料蒐集的愈多,就愈覺得對愛爾蘭的瞭解是多麼表面,甚至是錯誤。最早對愛爾蘭的印象是:英國海外的一個貧窮小島、北部為了爭取獨立或與愛爾蘭合併而戰火連年、有許多出色的演藝人員及團體,例如U2合唱團。兩年多前,我寫過一篇有關愛爾蘭的專欄,標題名稱甚至下為「向一個後進國家學習——愛爾蘭」。
如今我們知道,說愛爾蘭貧窮或是後進,完全是錯誤的。早在十年前愛爾蘭的每人平均國民所得就已超過15000美元;短短的十年間,現在她的國民所得已超過26000美元,當然也已超過其隔鄰的英國。不僅如此,大部分的國家均受到2000年末IT產業不景氣的拖累,不僅經濟成長率受到衝擊,失業率亦由下降轉為增加的趨勢,美國如此、英國如此,一些亞洲以IT產業為主的國家更是如此。愛爾蘭則是例外,2001及2002年的經濟成長率大致維持在6%左右,失業率則在5%以下。

**反其道而行,積極發展工業

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過去總以為愛爾蘭經濟之所以表現亮麗,是因為愛爾蘭成功地扮演了歐洲門戶的角色,但這樣的理解與實際狀況是有差距的。因為基本上,所謂的「門戶」功能,是較著重在商業或資訊的整合或轉運;但這十年來愛爾蘭製造業的表現及其對經濟成長的貢獻,遠遠超過服務業。
愛爾蘭是這十年來全球少數能夠在國際貿易上免於被中國大陸排擠的國家。以各主要市場的佔有率來看,愛爾蘭在美國市場全經濟市佔率增加幅度僅次於中國及墨西哥,排名第三;在日本市場增加幅度排名第四,僅次於中國、馬來西亞及泰國;而在歐盟市場全經濟增加幅度排名第三,僅次於中國及西班牙。在上述國家中,愛爾蘭是唯一國民所得超過15000美元的國家。
基本上先進國家的發展趨勢,均是往服務業發展,愛爾蘭卻反其道而行,工業佔其GDP(國內生產毛額)的比重已達到30%以上,這是在先進國家裡絕無僅有的現象,同時其商品順差佔其GDP比重亦高達30%左右。也就是說,其GDP有三成是因為多賣東西給國外而產生的;這也就否定了愛爾蘭只是歐洲門戶的假設,因為會有如此大的順差,絕不是一個轉運站能夠辦到的。

**資源人口不豐,經濟表現亮眼

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過去我們總以為,資源不豐的小國,要在全球競爭中立足,便得集中資源發展某一兩項產業,但這樣的原則,在愛爾蘭亦不適用。我們由愛爾蘭出口的項目裡發現,從高科技的生醫、IT、基礎的石化、到傳統的木材、食品加工等,五花八門、應有盡有,這竟是一個資源及人口不豐的小國(人口不到400萬人)的國家。
愛爾蘭沒有著名的品牌,但其經濟表現卻遠超過以品牌及門戶著稱的荷蘭;愛爾蘭沒有低廉的工資,但卻不畏懼與開發中國家在商品製造上競爭。到底愛爾蘭是樹立了一個值得學習的新典範,還是只是一個特定階段的特例?恐怕還得有更多的證據才能回答。

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
❱❱ 詳細計劃內容:https://lihi1.me/8DmRB/bnext

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