不搞破壞，企業等死！|數位時代 BusinessNext

組織，曾經是人類文明發展的重要推手，也是企業體壯大的重要基盤。然而，當組織發展到一定規模之後，整體運作的效率與彈性若無法跟著經營環境的變動做出調整，容易陷入停滯、甚至慘遭市場淘汰的厄運。
最先由經濟思想家熊彼德（Joseph Alois Schumpter）所提出的「創造性破壞」理論，在他逝世40週年後，被兩位麥肯錫顧問公司的資深顧問發揚光大，歷經10年的調查與研究，成就了這本幾乎涵蓋美國經濟資本市場規模（囊括15大產業、1000家以上企業）的著作。
本書所提出的兩大理念——「不連續性」＆「創造性破壞」，無疑是對企業經營的傳統思維模式提出挑戰。所謂的「不連續性」，指的是企業的興起、存活與失敗，時間短暫且輪替更迭速度過快；因此，無論是以組織改造或併購等方式，因應資本市場需求所做的改變，都是一種「創造性破壞」，或說「必要性的破壞」。
除了闡揚這兩個中心思想，並舉證多種調查數據以支持此論調之外，書中更進一部的以IBM、奇異電器、嬌生等歷史悠久且規模龐大的美國企業為例，剖析他們如何透過「積極的自我破壞」，得以克服企業文化枷鎖，重回市場主流的歷程。
想要常保優勢，務必成為創造性破壞的主宰力量，因為這股力量正是塑造市場、並為市場注入生機的唯一門徑。

書名：創造性破壞（Creative destruction）
出版者：遠流
作者：Richard Foster ＆ Sarah Kaplan
譯者：唐錦超
定價：420元
頁數：399頁

**開會，扼殺企業競爭力的兇手！

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會議，是頂著工作制式與必要之名的敵人，用浪費時間和糟糕的決策來打敗你……
開會，是許多白領工作者的夢魘；痛恨，卻又不得不的一種深沉無奈。而大多數的會議，其實都是在浪費時間！
作者在第一章節便開宗明義的指出，大多數召開會議的經理人，會在不自覺的情形下讓開會變得和呼吸一樣自然並視之為必要，然而這些例行會議，不但耗時過久，而且沒有建設性。
首先，會議結構有著先天性的缺陷——「團體迷思」（groupthink），大多數的個人會在會議中做出保持沉默的從眾行為（同儕壓力），而放任爛點子自行發展或是部份力求表現者的高談闊論，一旦這些爛點子再被強化成形甚至成為決策，團體就會默默接受。
一個真正聰明的領導者，會甩開事必躬親才能掌控全局的迷思，做到分層授權；即使不透過會議型式，也能以有效的組織引導（organization channeling），集合眾人之才，區分作業與回報流程、安排適當的責任歸屬；並能以互動及回應效果較佳的一對一溝通，取代一群煩躁不耐的員工集合在會議室裡浪費時間——當3個人以上的人聚在一起時，人性的弱點就會掌握主導權，不但時間白白流失，壞點子、爛決策也會跟著冒出來。
此外，善用電子郵件、視訊系統等先進的通訊方式，不但簡化了團隊與領導人之間的溝通，並且構成了一種新的「虛擬團體」，團體成員不需在地理上真實接近，還可因應需要隨時機動性的變換成員。
大多數的會議其實都可以避免，但真的無法避免時，作者也在最後兩個章節提出一些如何「閃躲」與「作弊」（簡化流程，縮短時間）的教戰守則，教你跳脫「不開會，便無法管理與溝通」的傳統制約！

書名：別開會了，趕快做！
（Stop the Meeting，I Want to Get Off！）
出版者：藍鯨
作者：Scott Snair
譯者：高仁君
定價：250元
頁數：272頁

**別讓你的客戶跑了！

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塑造並提供客戶價值（Customer Value），是企業突破競爭重圍、邁向巔峰的利器。
當今企業所面臨的險惡環境之一，便是商品過度開發甚至供過於求，使得企業體不惜削價競爭，卻造成利潤大幅衰退、市佔率降低等惡果。然而，惟有具獨創性及高品質服務的商品，才能在客戶心中產生價值，並在競爭激烈的市場裡勝出，這就是本書要談的核心概念——「客戶價值」（Customer Value）。
這裡所謂的「客戶價值」，是指企業體能夠對客戶提供什麼樣的價值？也可說是客戶需求的投射。當一家企業著手追求客戶價值時，必須先建立一個使命宣言（mission statement），以使客戶價值成為企業經營的核心信念，接著才能發展出一套獨一無二的客戶價值定位，並滿足取悅他的客戶。也就是說企業可以提供優越的客戶價值，戰勝商品化的危機，並在客戶心中創造價值感。
如世界著名的威名百貨便是以價格領導者做為該公司的價值定位，而有些企業則會以提供並滿足客戶需求之高品質服務，做為其最重要的價值定位。
產品或服務自身沒有特色，即使削價競爭，也不見得能殺出重圍，更會招來客戶出走、利潤降低的惡果。本書以客戶價值架構（CVF）為主軸，並輔以多家世界級知名企業（如：威名百貨、UPS、通用汽車等）為案例，指引企業如何在擬定經營目標後，落實到營運、人事、品質與資訊管理系統上，並推衍成客戶價值策略，以合理的價格及良好的服務品質，牢牢抓住客戶的心，以得到源源不絕的利潤，立足於市場而不敗。身處微利時代，價值的創造者才能成為最後的市場贏家。對於有心致力於企業轉型與改造，以提升獲利能力者來說，這將是一本不錯的入門參考書。

書名：創造客戶價值的10堂課
（Crafting Customer Value：the art and science）
出版者：經濟新潮社
作者：彼得‧杜雀西（Peter Duchessi）
譯者：李瓊芬
定價：280元
頁數：253頁

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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