把品牌,做為新的核心競爭力

2003.08.01 by
數位時代
把品牌,做為新的核心競爭力
「咻‥‥‥」幾束彩色的煙火曳入台北的夏日夜空,在建國南路與市民大道高架橋上迅速引爆,綠底白字的Acer在黑暗中湧現,閃爍著波浪狀的光芒。這是...

「咻‥‥‥」幾束彩色的煙火曳入台北的夏日夜空,在建國南路與市民大道高架橋上迅速引爆,綠底白字的Acer在黑暗中湧現,閃爍著波浪狀的光芒。這是宏碁霓虹廣告塔的啟動儀式,為了在台北的交通要衝佔據一席之地,宏碁在此投下一年一千萬的天價預算,「品牌經營是長期的認知戰和思想戰,我們要讓全台灣看到宏碁的企圖心,」宏碁大中華營運總部總經理林顯郎興奮地舉起香檳,「我們作品牌愈來愈順手,全世界都知道,Acer回來了!」
這是宏碁的新里程碑。Acer曾經是台灣發展品牌的標竿,但1990年代後期卻因業務與策略上的疏失,導致Acer品牌不斷流失市場佔有率。2年前,宏碁毅然斬斷代工與品牌間的衝突,將代工製造部門獨立為緯創,留下宏碁專心發展Acer品牌,讓宏碁在挑選代工夥伴時,「可以自己去找對象,一切『唯利是圖』,」宏碁集團董事長施振榮在前年明確表示。

**品牌新戰局 /宏碁重回品牌路,新面孔浮上檯面

**宏碁成為最善用台灣優勢的台灣品牌。現在宏碁的筆記型電腦找廣達和仁寶代工,渴望(Aspire)第三代家用電腦由鴻海製造,MP3數位隨身碟找來微星助陣,光碟機則交給廣明和建興負責──宏碁現在製造得更少,卻賣得更多,上一季在歐洲的筆記型電腦市場,更慓悍擠下戴爾晉身第2名,「全球PC產業今年只能成長3%,但宏碁今年營收會比去年多40%,明年還要再成長40%,」宏碁總經理王振堂神情愉快地用「高速成長期」形容宏碁的一飛沖天:「Acer在年底前要重回全球PC品牌前5名,2006年要挑戰集團營收100億美元的目標,現在不太有人相信,但我們會做給大家看!」
台灣的一個老品牌Acer回來了,另一個老品牌捷安特(Giant)則持續深耕全球市場;在中國大陸,來自台灣的統一和頂新,早已用各式各樣的品牌(康師傅、好勁道、來一桶)深入13億人的日常生活。在此同時,台灣有更多的新品牌正在茁壯,脫離Acer品牌自創BenQ的明基,去年有3成的營收來自品牌產品,「我們要將BenQ打造為『名牌』,今年品牌的營收還要繼續成長,」明基董事長李焜耀發下豪語。
名單還長得很。網通產業的友訊,去年靠無線區域網路(WLAN)產品發威,自有品牌D-Link產品的全球市佔率高達21%,穩居第2名;合勤則用自有品牌Zyxel挑戰Cisco,Zyxel不但是全球第五大ADSL數據機品牌,更代表全世界最大的SOHO VPN/Firewall 設備,合勤有80%的營收要靠Zyxel產品挹注。在主機板領域只是二線廠的浩鑫,去年靠獨門技術做出別具風味的迷你準系統XPC,以自有品牌Shuttle銷售全球,股價在9個月內翻揚3倍;老牌電腦集團神通宣布要用自有品牌Mio重返市場,鎖定重視個人風格的專業族群,用手機和PDA產品當前鋒衝刺。加上華碩的Asus、技嘉的G-max、昆盈的Genius以及聯強的Lemel,各家業者都在這個時間點上,加入節節升溫的國際品牌戰局。

**轉型好時機/從「腦」的 經濟挑戰更高所得的「心」經濟

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即使有這些積極向國際發展的品牌,對照起台灣現在的經濟水準,品牌的數量仍嫌太少──這與台灣有無廣大的內需市場無關,因為有許多跟台灣一樣小國寡民的國家,都有在海外揚眉吐氣的品牌。
去年台灣的國內生產總額(GDP)是2815億美元,國民所得是12,470美元;但北歐的瑞典、芬蘭與丹麥,GDP都比台灣少,在國際市場上卻有價值連城的品牌打天下,如行動電話巨人Nokia(品牌價值294億美元)、家具公司IKEA(品牌價值69億美元)和通訊公司Ericsson(品牌價值32億美元)。
瑞士的人口是730萬人(僅有台灣的1/3)、同樣也缺乏天然資源,但是國民所得高達36,535美元;即溶咖啡品牌Nescafe的品牌價值高達123億美元,鐘錶公司Rolex的品牌價值也有38億美元,正是小國用品牌打天下的範例。連國民所得比台灣低的韓國,在國際市場上打品牌都比台灣積極,除了LG和現代,三星電子在去年以品牌價值108億美元的實力,被國際品牌顧問公司Interbrand評為「全球品牌價值增長最大」的一流公司。
用品牌作為載具(Vehicle),向國際市場賣出更多的產品,是台灣經濟想要向上提升的必經之路,「這是台灣經濟發展上一直被忽視的『轉型』問題,但現在是時候了,台灣有很好的時機點(momentum),」資策會董事長黃河明觀察。
時機點在於:台灣要發展品牌,有其內在的「必然」和「應然」。「必然」是長期的經濟發展大勢:全世界的開發中國家,都經過4個過程的演化路徑──由體力耕作、負重搬運的「腳的經濟」(Feet Economy),進步到動手組裝、加工原料的「手的經濟」(Hands Economy),再演化到腦力運籌、創新發明的「腦的經濟」(Brain Economy),最終則是到達心思敏感、傳遞愉悅的「心的經濟」(Heart Economy)。每個階段都反映了一定的國民所得,也反映了國家主力的產業型態。
更細緻來看,「腳的經濟」代表的仍是農業與礦業為主的經濟體,國民所得多在1000美元以下;「手的經濟」代表的是輕工業為主的製造業經濟體,國民所得位居1000至8000美元之間;「腦的經濟」容納了重型與精密製造業、以及發達的服務業,國民所得大約在8000至18000美元之間;「心的經濟」則是知識、感性、未來感匯聚的經濟體,它們可以結合硬體產品、軟體服務、獨特的美學品味和豐富的「生活提案能力」,將企業的產品和服務銷售到全世界——全世界國民所得超過1萬8000美元的國家,除了石油輸出國組織(OPEC)各國之外,都有這樣的特性。
「應然」則是中短期各種事件交會下的契機。「比起10年前,現在台灣要發展自有品牌,有更多的既存優勢,」長期觀察廠商動態的外貿協會副秘書長劉大俊分析,過去政府還必須協助廠商打響「It's very good Made In Taiwan」(台灣產品品質優良)廣告,好洗清台灣「低價低劣品」的污名,「現在全世界都知道台灣的東西品質一流,國家的形象提升了,廠商也水漲船高,只待有企圖心的企業打造國際品牌。」

**板塊大位移/新市場新需求,台灣品牌攻城略地

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以科技產業來說,目前也出現新的結構性變局──宏碁成功重返全球品牌PC之路,正是這個新局的最好說明。跟許多人一樣,曾擔任台灣惠普董事長的黃河明,敏銳地嗅出這波科技產業的新動向:新的需求方興未艾,舊的霸主卻留下許多空間讓後進者卡位。在一方面,開發中國家(中國、東南亞國家和東歐)經濟發展迅速,對科技產品的需求殷切,但國際大廠在這些地方,並不比台灣業者有更多的品牌/通路優勢。另一方面,由於惠普與康柏合併,PC產業從原來的三強鼎立,變成戴爾與惠普爭霸,引發各地通路與經銷商重新洗牌。在惠普與康柏將心力耗費在內部重整時,像宏碁這樣的挑戰者已悄悄攻城略地。
「歐洲尤其是台灣的機會,很多原康柏的通路商為了填補空缺,紛紛轉向日本和台灣找東西來賣,」黃河明更斷言,像戴爾這樣利用網路直銷作B2B和B2C生意的公司,未來也會在歐洲和亞洲流行,對台灣業者來說,這種模式是打品牌的最佳機會,因為能直接和消費者建立關係,「台灣公司清楚知道,作代工已經是微利化,這一波是台灣在品牌上大展拳腳的時機。」在今年8月卸下資策會董事長後,黃河明將從事協助台灣業者發展品牌和行銷的顧問工作,「這是台灣轉型的關鍵時刻,我不會缺席。」
「時間到了,台灣資訊業即將要從製造的耕耘期,進入品牌的收成期,」以自有品牌Transcend切入記憶體市場的創見資訊董事長束崇萬,一派樂觀地肯定。
無論如何,台灣要作自有品牌,並非意味著要放棄目前的代工(OEM與ODM)實力,「全世界沒有其他地方,發展出像台灣的生產管理和運籌,」中研院社會所副研究員鄭陸霖,曾深入研究台灣鞋業與國際品牌Nike、Adidas的互動關係,認為製造能力不該被視為台灣發展品牌的「負債」,而是重要的「資產」,「台灣已經緊緊鑲嵌入國際分工體系,未來在代工這環還會繼續成長;發展品牌不是代工的『替代品』,而是完全不同的新範疇。」

**行銷換腦子/不求數量大,只要變成顧客心中的獨一無二

**進入新範疇,更需要新思維。「台灣的確有很多牌子(mark),可是卻沒有多少夠國際水準的品牌(brand),」協助許多公司進行品牌規劃的上奇廣告(Saatchi & Saatchi)策略企劃師陳力孑分析,所謂的品牌要具備「Love Mark」的特質,是會引發消費者如痴如狂的標記,想要做到這一點,業者必須揚棄過去「純粹用大腦思考」的模式,要多用「心」去思考,不能老念著東西要賣到量最大,「台灣公司要認真學另一種思考方式:即使賣得少,我在顧客心中,是不是有最獨一無二的價值?」
這更需要長期的策略,不能只看短線,「發展品牌不能盲目,要找到對的時間(Right Time)、對的地點(Right Place)和對的產品(Right Product)切入,」明基電通全球營銷總經理王文璨,以多年的品牌經驗得出結論:「產品技術、行銷和海外經營管理能力,是發展國際品牌的三隻腳,缺一不可。」
找到突破性(breakthrough)的產品,是讓品牌突圍而出的關鍵。王文璨以諾基亞和三星為例,10年前沒有人聽過諾基亞,但GSM行動電話在全球的擴散,使佔有地主優勢(諾基亞母國芬蘭,是最早開發GSM系統的地方)的諾基亞找到機會,成為引領時尚風潮的代表;至於三星,先用技術先進且貼近消費者的產品(液晶螢幕和行動電話)來打響品牌,現在CDMA 2000 (當紅的3G標準,三星投入最早)手機的崛起,又將把三星推向另一波高峰,「用對的產品把品牌帶起來,接下來賣其他東西就容易,」扛過宏碁品牌大旗,現在執掌明基品牌兵符的王文璨,扼要點出布局品牌的「棋眼」。

**品牌的考驗/沒有速成班,需要更多有遠見的CEO堅持下去

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除了謀略要正確,最要緊是必須深刻體會,品牌不只是打打廣告和作作Logo而已,「所謂的『做品牌』(Branding),背後其實是充實一家公司的『品味』(Taste)、『品質』(Quality)和『品格』(Sincerity),」20年來協助廠商推廣品牌的外貿協會設計推廣中心組長龍冬陽強調,品牌看的是公司的長期聲譽,因為消費者重視的是產品的美學品味、技術品質,以及公司有無足以令人信賴的誠實品格,「這是整體戰,不僅是行銷部門或品牌經理人的業務而已,要靠CEO從公司的長期發展著眼。」
「傳統製造業的思維,是產品要又好又便宜,但品牌要講究獨特個性、要有別人沒有的價值感,」一直密切觀察台灣企業的政大企管系主任洪順慶,呼籲要從培養人才解決台灣「經常性品牌失靈」的困境,「歐洲甚至有攻讀經營品牌的碩士學位,但台灣念企管的想學品牌,也就那麼一、兩堂課而已。企業自行摸索,會浪費許多資源,」洪順慶清楚點出,做品牌考驗的不只是「產品開發能力」,而是「了解消費者生活情境」「塑造新生活型態」的本事,「這已不是工程師能力可及的範疇。」
「做品牌不能速成,不是今年投下錢,就能立竿見影回收,我們需要更多有遠見的CEO堅持下去,」對於台灣的品牌大業,洪順慶有深切的期許。
台灣能成功地度過「腦經濟」的轉折,大步往「心經濟」躍進嗎?或許問問台灣最早的經營者。400年前,來自荷蘭的荷屬東印度公司將台灣作為經略東亞的據點,他們把台灣的鹿皮賣到日本,向中國購買絲綢和瓷器,將爪哇的香料與咖啡運回阿姆斯特丹──荷蘭人是全世界最會做生意的冒險家,也是最有冒險精神的生意人。今天荷蘭人繼續向全世界賣東西,但已不再憑藉船隻與殖民地,而是品牌:人口比台灣還少700萬的荷蘭,就有Shell(石油)、Heineken(啤酒)、Unilever(日用品)、Philips(家電)、ABN AMRO(金融業)和ING(保險)等超級品牌,精力充沛地與美、日、德等老牌工業大國在國際商場上競賽,體力和活力絲毫不減400年前的生猛──因為人均國民所得高達28,970美元的荷蘭,早已成功進入「品牌雲集」的「心經濟」。
只有齊聚「品質保障」「使命許諾」「價值認同」「風格塑造」「創新視野」特性於一身的「品牌企業」,才能在全球化的競爭中攫奪注意力,以差異化的附加價值擺脫無止境的價格競賽,支持更高的國民所得和較佳品質的國民生活。這才是台灣要奮發上進的正路,而現在就是時機:台灣不能、不該也不會逃避,這條需要一步一腳印的漫漫長路。

**世界品牌100大,台灣仍缺席
**放眼世界,誰是最值錢的品牌?國際品牌顧問公司Interbrand與美國《商業週刊》(Business Week)會在每一年的7月公布謎底,從財務營收、市場佔有率與品牌未來發展多方切入,甄選全球價值最高的100個品牌。今年最值錢的品牌依然是可口可樂(價值704.5億美金),且前10名中有8名都是美國品牌──從碳酸飲料到半導體晶片,美國仍是全世界最會織夢的國家,也是企業品牌權益最高的強國。

**日韓品牌追趕力道強勁

**把焦點集中到科技品牌,今年的榜單呈現微妙的風貌。與去年一樣,微軟、IBM與英特爾再度包辦科技品牌的前3名,3家公司的品牌價值加總後是1480億美元,足足是台灣一年GDP的一半;科技品牌第4名到第6名的排行也沒有改變,諾基亞、惠普與思科地位沒有動搖,但惠普成功合併康柏後的第一年,品牌價值向上竄升18%,證明這場世紀聯姻的成功。但是去年科技品牌第7名的AT&T,今年連全球100強都沒有擠入;反倒是後起之秀的韓國三星,品牌價值一年內就衝高31%,不但擠入科技品牌前10大排行榜中,甚至還排在戴爾之前,後勢直逼目前第7名的日本Sony。
比較100強內科技品牌上升的幅度,最令人驚艷的果然是韓國三星,品牌增值幅度之快,無人能敵。惠普與思愛普的上升幅度也頗可觀,PC直銷天王戴爾與數位相機霸主佳能則分居第4、第5名;上升最多的前5名中,亞洲品牌佔了2家,日本與韓國後進的追趕力道,已引起歐美知名品牌的側目。

**台灣依舊是無名的科技大國

**科技品牌中貶值最慘重的,多半與通訊產業有關。瑞典易利信與美國摩托羅拉分居第1與第3名,為去年行動電話產業霸主獨大(諾基亞)、新秀窮追猛趕(三星)的態勢做了最好註腳。
任天堂由於營運策略不當,在電玩市場連連失利,品牌價值也驟降11%;與時代華納合併後業績一敗塗地的美國線上,以及伺服器產品嚴重受創於Linux+Intel組合的昇陽,則位居貶值榜上的第4、第5名。
科技品牌排行的大格局未變,但排行變化也透露出亞洲竄升的跡象。台灣依然是「沒有名字的科技大國」,全球科技品牌的亞洲新勢力,尚待台灣來追趕補強。

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