「我不把自己定義為手搖飲料店，我更像是在賣水果的！」大苑子創辦人兼董事長邱瑞堂自信的說。
座落在台北市黃金地段的大苑子冰果室，除了賣飲料，還賣起甜點、冰品等水果類產品，是鮮果手搖飲專賣店大苑子的轉型之作。從開幕起，就穩坐全台所有大苑子門市業績的第一名，比其他一般門市高出20%。
創業初期，邱瑞堂跟隨潮流，將大苑子定義為「茶飲專賣店」，隨著品牌發展，逐步將「鮮果茶」定調為品牌核心，至今於全台展店逾200家店。從手搖飲料店到冰果室，這些轉變的背後，都是一路試錯、重新找尋品牌價值的深刻體悟。
訂閱制跌跤，重新思考品牌價值
飲料市場產值逐年提高，由於創業入門、技術門檻也相對低，使台灣的飲料店市場持續有新人進駐，競爭激烈。「高雄有一條短短350公尺的路上，就有15間飲料店。」邱瑞堂表示，眾家分食市場，再加上外送平台介入抽成，加盟主的利潤被嚴重稀釋，大家都苦哈哈，不得不開始思考，如何讓消費者更常到大苑子消費。
事實上，大苑子的數位轉型發展得早，不僅在2006年就推出儲值卡，更在2016年就有App行動支付，較Apple Pay的誕生早了一年。儲值卡會員有180萬，App會員有125萬，使用行動支付的會員也有83萬左右，邱瑞堂回憶道：「當時認為這樣的基礎下，推動訂閱制應該不成問題。」
於是2019年底，挾帶百萬會員的氣勢，大苑子推出一個月499元，可以消費10杯飲料的訂閱制，創餐飲業首例，沒想到成效不如預期，只吸引了一千多人付費訂閱。「飲料畢竟不是硬需求，客人覺得，我想喝就去買來喝，為什麼還要我先預繳499給特定店家。」邱瑞堂說。
談起訂閱制失敗，邱瑞堂指出，很多手搖杯競爭對手都跟隨流行風潮製造很多話題和噱頭，但也是這樣的促銷和宣傳做法，讓飲料只能停在「小確幸」的等級，使人們不願意長期交易、付費訂閱。
初推訂閱制的失敗經驗，使大苑子開始重新思考如何與客人建立長久的消費關係。
對大苑子來說，其相較於競爭對手的獨特之處便是對水果的用心。以水果界的「嬌客」草莓為例，邱瑞堂投入上千萬元資金，建倉儲、在產地直接做農藥檢測，添購低溫物流車直送門市，只為了讓客人可以吃到「今日採、今日吃」的新鮮草莓。除了草莓，其他水果也有同等規格的待遇，都是產地直送。
品質夠好的水果會強化客人對大苑子品牌的信任，有助於一步步建立或改變大眾的消費習慣。「我們不想做流行性的東西，要帶著客人跟著時令來吃水果，這才是品牌價值。」邱瑞堂說， 大苑子對水果的堅持不是跟風，而是垂直經營，以替水果創造價值為核心。
銷售不是靠優惠，要靠「內容」培養習慣
訂閱制卡關，讓邱瑞堂意識到， 想與客人的生活連結並進行互動，不能只靠著更方便的付款方式，或是短期的優惠，而是要經營「內容」。
為此，邱瑞堂捲起袖子親自下場，化身網紅「邱老闆」，拍影片、行銷品牌故事，每天推薦飲料，也告訴客人飲料背後的小農故事等等；另外，大苑子也打造一個粉絲專頁，讓粉絲可以「秀」出他們喝的飲料，提升消費者與品牌間的互動。
「再多系統和工具都不能推進銷售，只有經營內容，養出鐵粉才能拉高客人來消費的次數。」邱瑞堂說，過去一般會員平均一個月只會消費2次，現在有了「邱老闆」的帶領，消費者最高一個月會來買大苑子18次！
除了線上的內容外，線下實體門市的體驗，是大苑子接下來的經營重點。邱瑞堂認為，過去外帶飲料的模式使店家與客人接觸時間短，能夠傳遞的訊息零碎，也沒有什麼門市體驗，轉型成冰果室，就是想打造一個場景，讓客人的生活可以跟大苑子連結。
「未來我們要展的店，都會以內座式為主。」邱瑞堂不否認冰果室是另一個市場，但圍繞著「水果」，大苑子有信心在建立場域後，慢慢養成客人的習慣，變成「硬需求」。
即使先前在訂閱制上跌了一跤，邱瑞堂仍表示，未來會再推出新的訂閱服務，但他認為訂閱只是一個工具，「重點是客人有了習慣，大苑子只需要順水推舟把工具（訂閱制）介紹給他。」
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本文授權轉載自：FC未來商務
責任編輯：郭昱彣
