momo財報解讀:單季獲利刷新高幕後,為何出清宅配通持股?
momo財報解讀:單季獲利刷新高幕後,為何出清宅配通持股?
2021.05.07 | 新零售

營收創下同期新高對momo(富邦媒)已經不是新聞,但今(2021)年首季,momo除了營收持續衝刺,更讓人眼睛一亮的,是單季獲利刷新了歷史紀錄。

根據momo財報,其今年度首季營收為183.61億元,年增21.55%,是僅次於去(2020)年第四季的歷史次高水準。而在營收僅為歷史次高的情況下,稅後淨利7.8億元,年增76.47%,則是創下歷年來單季最佳的獲利表現,也讓momo在第一季就以EPS 5.57元的成績,大賺逾半個股本。

富邦媒(momo)近四年首季營收變化
圖/ 富邦媒(momo)

momo第一季獲利如此亮眼,主要來自兩大變化,第一就是毛利率的回升。在去年第一季,momo的毛利率為9.79%,而今年第一季則是拉高到10.33%,除了久違重新站上10字頭,也高於去年全年平均毛利率9.4%。

毛利率的回升,可能來自產品組合的變化,也可能是受惠於經濟規模的效益,或者是對價格戰的力道縮減。而毛利的提升,再加上同期間momo的費用率也低於去年同期,帶動營業利益率從去年同期的3.72%,提高到4.61%,最終營業利益是以逾五成的大幅成長,達到8.46億元。

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圖/ 數位時代

值得注意的是,乍看之下,毛利率的變化似乎沒有對momo的營收增長動能帶來顯著影響,增長幅度仍是交出逾兩成的亮眼成績。不過若是以momo去年第一季和去年全年度的營收年增幅度都達三成的水準來看,則今年首季成長力道其實是略顯趨緩的。

不確定momo這個季度的毛利率變化是有心或無意,但毛利率與營收增長力道之間的連動起伏,應該會是後續觀察momo經營策略方向是否轉變的一個重點。

而相對於momo毛利率和營益率雙率回升的驚喜,拉抬momo首季獲利表現的第二個原因其實更加引起我的關注,也就是處分對宅配通持股所帶來的一次性處分利益。

momo是在今年2月18日董事會上決議,擬以每股不低於30元之價格,分批處分對宅配通的全部持股,共計1,479.3萬股,預計交易總金額約4.4億元,預估可帶入處分利益8,590萬元。

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圖/ momo

嫌併購流程麻煩,乾脆自己來?

以momo的營運狀況來說,並無出售持股以換取現金的需求,從獲利能力的角度來看,更不缺這筆處分利益的貢獻,那為什麼要在這個時間點出清對宅配通的持股?

況且,在電商蓬勃發展的趨勢下,宅配通近年營運成績其實不差,去年營收、獲利都有不錯成長,再加上momo近幾年對物流布局更加重視,為什麼不是選擇加碼,反倒要全數出脫?

綜合幾個面向來看,推測momo這個決策背後應該是拉力多過於推力,也就是在物流佈局這件事上,momo已經從自己蓋物流中心、衛星倉,到現在,連建置最後一哩的物流車隊之於momo也都不再只是一場實驗,而是要玩真的了。

當然,如果要把物流車隊控在自己手上,提高對宅配通的持股未嘗不是一個方法,更別說這是一個現成,擁有已經建置完成的車隊網絡、人力、經驗,且相當具規模的物流公司。

momo物流中心
圖/ momo

不過併購從來就不是簡單的事,並非有錢就可以成功,如若考量談判、協商、磨合等過程,或許還不如momo自己從零開始更有效率。

再者,規模和經驗有時就像一把兩面刃,當需要變革時,原本的優勢往往會變成包袱。對momo來說,要想將宅配通改變成他們想要的模樣,所要耗費的力氣未必會比自己一手一腳去建立新物流車隊更小。而他們選擇出清持股,也顯示出momo在這件事情上的決心。

當然,有決心是一回事,要真正打造出理想中的物流車隊,以及如何處理與既有第三方物流夥伴之間的關係,在在都是挑戰。最終momo能否實現他們心中那一個無法透過既有物流夥伴做到的最後一哩布局,著實讓人相當好奇,也相當期待。

(本文由HE's note授權轉載自其Medium

責任編輯:郭昱彣、陳建鈞

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從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?
從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?

當許多企業還在討論 AI 能做什麼,富邦人壽更關注:AI 如何被第一線同仁使用?而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場,成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」?

保險理賠為何難以AI化?答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程,理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式:從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據,每份文件不同醫院格式都不同,內容還充滿專業醫療術語;理賠人員不僅必須理解文件內容,還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識,才能做出適當判斷。

更複雜的是,就算是相同疾病或手術名稱,不同案件背景也可能導致不同理賠結果,因此,理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作,很難透過傳統自動化工具處理。

近年來,隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進,以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力,如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承,成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考:如果AI無法取代專業判斷,是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間,讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作?這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會,理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案,並在主管支持與跨部門合作下,於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法,也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員,深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線,成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

富邦人壽
富邦人壽理賠智慧助理透過黑客松加速落地!數位時代專訪團隊成員郭乃瑀 (左上)、 王羽藍(左下)、陳子聆(右上)、林庭樂(右下),分享過程與收穫。
圖/ 數位時代

AI成功落地的關鍵,不只是模型,還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線,最大的挑戰不是技術,而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出,團隊一開始便深入訪談理賠同仁,發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定,而是協助整理資訊,因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域:手術等級建議、病理報告判讀輔助,以及國外醫療文件翻譯與摘要,目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間,讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步,必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一,團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據,並透過跨部門討論及醫師顧問協作,逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示:「這項工作看似基礎,卻是AI能否提供可靠建議的關鍵,更重要的是,它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識,逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說:「過去遇到新的手術名稱,往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教,現在,透過理賠智慧助理協助,資料搜尋時間縮短50%以上,能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容,理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說:「它會先幫我們整理案件重點,也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據,或分析病理報告內容,都能快速提供參考依據,讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設,金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求,團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄,並持續優化提示詞設計,以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險,確保AI始終在可控範圍內運作。

不過,對富邦人壽而言,上線並不代表結束,而是優化的開始。

團隊發現,理賠智慧助理初期使用率表現亮眼,但隨著時間推移逐漸下降,為了找出原因,團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議,讓其了解,生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益,必須持續蒐集使用回饋、改善建議,進而調整功能設計。

郭乃瑀表示:「根據同仁回饋,團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能,目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力,理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴,其帶來的影響也不再侷限於效率提升,而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示,過去AI專案多半由資訊部門主導,但這次經驗讓大家發現,真正了解痛點的人其實是第一線同仁,因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得,以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現,愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗,如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法,加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言,理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具,而是一次工作方式與文化的改變:從第一線提出需求、跨部門共同打造,到持續優化與回饋機制,AI 不再只是科技部門的工具,而逐漸成為工作現場的一部分,也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。

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