**謝振豊（PC home Online營運長）：Amazon效率超過Wal-Mart，證明當年理論都是對的！
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從我實際經營網路零售的經驗來看，Amazon近來的表現，確實振奮人心。Amazon真正厲害的地方，不僅是友善的網頁、先進的消費者資訊分析這些大家都了解的部份，而是它真的有心在後勤、配送等部份，眼睛看遠但腳踏實地。
Amazon是一個累積虧損了30億美金的大實驗，但現在已開始穩健獲利了，它的成功，充分證明了當初電子商務理論都是正確的。企業經營是一連串流程進行的結果，無論實體或網路零售業，每一個環節連結後，最重要的經營指標就是存貨週轉率。而Amazon現在的存貨週轉率，已經大幅超越Wal-Mart（2000年至2002年Amazon存貨週轉率分別為11.7、15.8、19.3次，Wal-Mart則分別為8.9、9.6、9.8次）。
這不僅是兩家廠商的比較，更是兩種通路模式的徹底比較。Wal-Mart是實體通路效率最極致的代表，它甚至買衛星頻道做運籌調度，整體資訊投資不輸美國國防部，但網路出現後，通路革命爆發，整體效率有了結構性的改變，這在過去還是理論，但最近Amazon則用實際表現證明了。
對通路經營而言，通常要有較高的毛利，因為要背存貨、有風險，平常要多存點錢，避免一次就被存貨損失擊倒，而存貨週轉率的提高，代表被存貨「燙」到的風險減少，當然就不用這麼高的毛利，把錢「吐」給消費者。事實上，Amazon的毛利並沒有比Wal-Mart低到哪去（Amazon的營業毛利率為5%，Wal-Mart則為6%），因為中間大盤、中盤商消失，這些原本瓜分掉的利益，則歸Amazon與消費者所有，當然，Amazon只是各種網路零售模式的一種，未來還會有更多，但網路效率超越實體，則已在Amazon身上證明了。
**林志隆（安瑟數位總經理）：專注是台灣.com賺錢的唯一方法
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以賣書起家的Amazon，這幾年的發展，產品線陸續從書籍，跨到音樂、CD、DVD、衣服、藥品等等什麼都賣，朝網路百貨業發展，然而，書籍仍然是主要的獲利來源。我去查過Amazon的資料，最賺錢的還是書，音樂及CD賺一點，其他都仍在賠錢階段，消費者仍然把它定位成Amazon「書店」。
這點對網路零售的經營非常重要－－消費者對你的定義，與廠商對自己的定義並不相同。當產品線擴散時，品牌的效益會遞減，另一方面，對其他商品不熟悉，太快擴張產品線，反而會賠錢。原因很簡單，因為不同的產品，消費者並不是同一群人，每增加一種新產品，可能要面對截然不同的消費群，吸引他們上網消費，這時，原有的品牌價值與經營模式是否有用，就需要仔細考慮。
了解這一點後，在安瑟數位的經營上，也開始作調整。安瑟數位以賣手機起家，在.com產業大好之時，我們也曾經過度樂觀，在去年之前賣過精品、化妝品、手錶、辦公家具等等，後來實際的狀況是，這些擴散太快的產品線，對獲利並無任何幫助，反而可能會拖垮公司，只是賠多賠少問題。因此，今年開始我們修正為專注幾樣核心產品－－手機、PDA、數位相機、電腦周邊，並預計開始要賣notebook。.com風光時，難免會有盲目投資的現象，要拉回來真的很困難，但這2年我們慢慢修正回來，重新專注核心的產品，整體狀況已經穩定下來了。
**姚鴻州（明基台灣業務處營銷總監）：倉儲、物流、金流，才是com的考驗
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從美國Amazon的經驗，證明了販售書籍是網路上可行的business model（商業模式），但是對實際經營的業者來說，最困難的抉擇，是你看到電子商務會成長，要如何決定投入多少資源？是依業績成長的幅度，慢慢增加客服人員，還是一開始就建立「麻雀雖小，五臟俱全」的網站？像資迅人當初也是獲利的，但是一下找太多人來，使得營運成本的成長超過電子商務市場的成長。
我可以肯定，電子商務絕對會改變人的生活習慣，我指的不只是消費行為，包括運用科技去得到資訊、和朋友聊天等更廣泛的人類行為模式，都正因為電子商務而改變。但是能獲利的電子商務商業模式，要以什麼樣的姿態來出現？憑良心講還不清楚，我們身在電子商務萌芽初始，就像當年火車和電視出現之時，人們無法看清這項新發明的定位。像Amazon這樣獲利的網站已經出現，但是未來生意會怎麼做，會做多大，對人類生活有什麼影響，這些依然還是問號。
對Amazon來說，倉儲物流是很大的考驗，但是以明基購物網的經驗，金流是台灣最難談的部分，資訊科技產品的毛利愈來愈低，但是利用信用卡線上付款，銀行業者收取的手續費可觀，多半在2％以上，早期去跟銀行談，他還嫌你交易額太低。在台灣，7-Eleven是很有利基的金流解決方案，消費者對7-Eleven熟悉，而且手續費比和銀行合作還低，明基購物網自從5月推出7-Eleven付款後，已經有45％的交易是透過7-Eleven付款了。
**劉宗聖（寶來證券國際金融部副總經理）：商業模式不新鮮了，要看管理&獲利模式
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任何商業模式的發想，除了創新與否，通常會考慮市場大小，Amazon以地大物博的美國為基地，是典型美國生活的產物，利用網際網路的商業模式，改變了許多人閱讀、購書的偏好，從1994年創業開始，搶得市場先機，是它能保有發展優勢之一。
但是它的商業模式已經不新鮮了，現在看電子商務，不能只看「商業模式」，還要看「管理模式」及「獲利模式」。商業模式是起點，獲利則是終點。Amazon的起點是好的，若以時間為橫軸，Amazon經歷過股價的大好與大壞，解決實體庫存問題之後，現在雖然表現亮眼，但也只是回到正常的運作，再加上管理模式通常要經過幾次循環，才能看得出是否能平穩走向獲利終點。
Amazon增加商品內容，發掘新的獲利來源，將書店的小眾市場擴張到與生活結合，但是它的本質還是書店，只是有很好的資料庫與好的行銷方案，巧妙地將商業模式與人的生活結合在一起。
台灣金融業者也都希望能吸納所有投資人的錢，發展網路券商、線上下單也是企圖以增加交易模式的選擇性，吸納更多客戶，不過實體供應商密度高，爭相推出網路服務時，通常還是以價格競爭為主。再加上台灣金融業者在做電子商務時，為了壓低成本，一種新金融商品建立一套資訊系統，卻忽略整合的重要性。寶來證券進行IT系統整合的時間長達十年，現在可以快速推出各項線上服務，只是投資十年的小小成果。但是金融服務業強調人與人之間的服務，IT導入的過程，只是將軟體資源有效整合，有效控管成本，把節省下來的錢用在研發與行銷，創造更有效率的交易環境，才是網路券商能走得更長更久的關鍵。
**洪漢青（台灣IBM個人電腦事業處副總經理）：它了解顧客的能力，為所有行銷人上一課
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網路通路的出現，對品牌廠商而言，實在產生了太多行銷的新模式。網路零售最早是在Amazon出現，多年來我也經常在上面買書，自己瀏覽以及購物的經驗，讓我在網路與實體通路間的整合，產生許多靈感。
對做行銷的人來說，我認為Amazon最值得學習的，就是它對顧客資料的分析。比如說對會員買書的偏好、推薦，Amazon把顧客資訊做到最有價值、最淋漓盡致的分析，這種態度以及利用網路的方式，對行銷的推動非常重要。
對推廣IBM的PC來說，網路與實體通路是相輔相成的，兩者缺一不可。以notebook為例，需要實體通路的展示、操作，消費者也需要感受實際的觸感，這是網路無法取代的，但notebook也是一個技術性滿高的產品，網路提供了各式產品詳盡的規格、功能介紹等，消費者可以上網比較。同樣的，虛實整合對通路商與消費者都是保障，在IBM的網站上，訂出產品的「官方價」，消費者上網瀏覽後，再到實體通路去買，實體通路普遍也都比官方價更便宜，這對雙方都有益，消費者不用擔心買貴了，通路商的價格也能吸引消費者。
這樣虛實互動的過程，對產品出貨的掌握非常有用。我們現在每週會跑一次網站資料，分析網友在網站上瀏覽的紀錄，哪些產品的閱讀率較高、吸引網友停留的時間較長等指標，往往也代表擁有較好的銷售潛力，我們會再去檢查通路的進貨是否充足，透過網路直接就可掌握消費者感受，網路沒法真的取代實體通路，但在做行銷時，是非常重要的輔助工具。
**李克敬（燦星旅遊網營運副總經理）：有了獲利的房子，樁腳就能愈打愈多
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我看好Amazon從今年開始會繼續獲利，因為Amazon蓋好了一個能獲利的房子，未來樁腳愈打愈多，房子會愈來愈穩固。網路的建置和平台，具有可以無限延伸的豐富度，這個特性讓網路世界的規模，或許能比實體更大，所以Amazon也不斷在擴張規模，不只賣書也賣玩具CD，這告訴我們，Amazon已經建立起他的營運模式，相關商品很容易加入原本賣書籍的營運平台，我想Amazon的規模如果能不斷擴張，獲利速度也會加快。我覺得Amazon的營運面擴大之後，規模導致經營綜效的優勢會更明顯。
從Amazon的經驗來看，「規模」成為網站獲利的定律，燦星旅遊網（Startravel.com）也會朝擴張規模的方向努力。燦星是線上旅遊市場的晚進入者，今年初才開站，相對來說，我們的反應速度會更敏感，例如推出99元國內行程來提振旅遊意願。另一方面來說，我觀察燦星還有一、兩年的努力機會，台灣線上旅遊網站才會大勢底定。因為現在台灣線上旅遊的營收，只佔了全部旅遊市場不到5％，還有很大部分的消費者未曾在旅遊網站購買。後SARS時代，網路使用人口成長，會加速消費者對虛擬通路的使用，我估計2004年的線上旅遊市場，至少會成長到整體旅遊市場的10％，到時候我們就能來觀察線上旅遊市場，是否供養得起3、4家業者，否則旅遊網站面臨獲利瓶頸，一定會進入整合期。
