Amazon效率超過Wal-Mart,證明當年理論都是對的!

2003.06.15 by
數位時代
Amazon效率超過Wal-Mart,證明當年理論都是對的!
**謝振豊(PC home Online營運長):Amazon效率超過Wal-Mart,證明當年理論都是對的!** 從我實際經營網路零售...

**謝振豊(PC home Online營運長):Amazon效率超過Wal-Mart,證明當年理論都是對的!
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從我實際經營網路零售的經驗來看,Amazon近來的表現,確實振奮人心。Amazon真正厲害的地方,不僅是友善的網頁、先進的消費者資訊分析這些大家都了解的部份,而是它真的有心在後勤、配送等部份,眼睛看遠但腳踏實地。
Amazon是一個累積虧損了30億美金的大實驗,但現在已開始穩健獲利了,它的成功,充分證明了當初電子商務理論都是正確的。企業經營是一連串流程進行的結果,無論實體或網路零售業,每一個環節連結後,最重要的經營指標就是存貨週轉率。而Amazon現在的存貨週轉率,已經大幅超越Wal-Mart(2000年至2002年Amazon存貨週轉率分別為11.7、15.8、19.3次,Wal-Mart則分別為8.9、9.6、9.8次)。
這不僅是兩家廠商的比較,更是兩種通路模式的徹底比較。Wal-Mart是實體通路效率最極致的代表,它甚至買衛星頻道做運籌調度,整體資訊投資不輸美國國防部,但網路出現後,通路革命爆發,整體效率有了結構性的改變,這在過去還是理論,但最近Amazon則用實際表現證明了。
對通路經營而言,通常要有較高的毛利,因為要背存貨、有風險,平常要多存點錢,避免一次就被存貨損失擊倒,而存貨週轉率的提高,代表被存貨「燙」到的風險減少,當然就不用這麼高的毛利,把錢「吐」給消費者。事實上,Amazon的毛利並沒有比Wal-Mart低到哪去(Amazon的營業毛利率為5%,Wal-Mart則為6%),因為中間大盤、中盤商消失,這些原本瓜分掉的利益,則歸Amazon與消費者所有,當然,Amazon只是各種網路零售模式的一種,未來還會有更多,但網路效率超越實體,則已在Amazon身上證明了。

**林志隆(安瑟數位總經理):專注是台灣.com賺錢的唯一方法

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以賣書起家的Amazon,這幾年的發展,產品線陸續從書籍,跨到音樂、CD、DVD、衣服、藥品等等什麼都賣,朝網路百貨業發展,然而,書籍仍然是主要的獲利來源。我去查過Amazon的資料,最賺錢的還是書,音樂及CD賺一點,其他都仍在賠錢階段,消費者仍然把它定位成Amazon「書店」。
這點對網路零售的經營非常重要--消費者對你的定義,與廠商對自己的定義並不相同。當產品線擴散時,品牌的效益會遞減,另一方面,對其他商品不熟悉,太快擴張產品線,反而會賠錢。原因很簡單,因為不同的產品,消費者並不是同一群人,每增加一種新產品,可能要面對截然不同的消費群,吸引他們上網消費,這時,原有的品牌價值與經營模式是否有用,就需要仔細考慮。
了解這一點後,在安瑟數位的經營上,也開始作調整。安瑟數位以賣手機起家,在.com產業大好之時,我們也曾經過度樂觀,在去年之前賣過精品、化妝品、手錶、辦公家具等等,後來實際的狀況是,這些擴散太快的產品線,對獲利並無任何幫助,反而可能會拖垮公司,只是賠多賠少問題。因此,今年開始我們修正為專注幾樣核心產品--手機、PDA、數位相機、電腦周邊,並預計開始要賣notebook。.com風光時,難免會有盲目投資的現象,要拉回來真的很困難,但這2年我們慢慢修正回來,重新專注核心的產品,整體狀況已經穩定下來了。

**姚鴻州(明基台灣業務處營銷總監):倉儲、物流、金流,才是com的考驗

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從美國Amazon的經驗,證明了販售書籍是網路上可行的business model(商業模式),但是對實際經營的業者來說,最困難的抉擇,是你看到電子商務會成長,要如何決定投入多少資源?是依業績成長的幅度,慢慢增加客服人員,還是一開始就建立「麻雀雖小,五臟俱全」的網站?像資迅人當初也是獲利的,但是一下找太多人來,使得營運成本的成長超過電子商務市場的成長。
我可以肯定,電子商務絕對會改變人的生活習慣,我指的不只是消費行為,包括運用科技去得到資訊、和朋友聊天等更廣泛的人類行為模式,都正因為電子商務而改變。但是能獲利的電子商務商業模式,要以什麼樣的姿態來出現?憑良心講還不清楚,我們身在電子商務萌芽初始,就像當年火車和電視出現之時,人們無法看清這項新發明的定位。像Amazon這樣獲利的網站已經出現,但是未來生意會怎麼做,會做多大,對人類生活有什麼影響,這些依然還是問號。
對Amazon來說,倉儲物流是很大的考驗,但是以明基購物網的經驗,金流是台灣最難談的部分,資訊科技產品的毛利愈來愈低,但是利用信用卡線上付款,銀行業者收取的手續費可觀,多半在2%以上,早期去跟銀行談,他還嫌你交易額太低。在台灣,7-Eleven是很有利基的金流解決方案,消費者對7-Eleven熟悉,而且手續費比和銀行合作還低,明基購物網自從5月推出7-Eleven付款後,已經有45%的交易是透過7-Eleven付款了。

**劉宗聖(寶來證券國際金融部副總經理):商業模式不新鮮了,要看管理&獲利模式

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任何商業模式的發想,除了創新與否,通常會考慮市場大小,Amazon以地大物博的美國為基地,是典型美國生活的產物,利用網際網路的商業模式,改變了許多人閱讀、購書的偏好,從1994年創業開始,搶得市場先機,是它能保有發展優勢之一。
但是它的商業模式已經不新鮮了,現在看電子商務,不能只看「商業模式」,還要看「管理模式」及「獲利模式」。商業模式是起點,獲利則是終點。Amazon的起點是好的,若以時間為橫軸,Amazon經歷過股價的大好與大壞,解決實體庫存問題之後,現在雖然表現亮眼,但也只是回到正常的運作,再加上管理模式通常要經過幾次循環,才能看得出是否能平穩走向獲利終點。
Amazon增加商品內容,發掘新的獲利來源,將書店的小眾市場擴張到與生活結合,但是它的本質還是書店,只是有很好的資料庫與好的行銷方案,巧妙地將商業模式與人的生活結合在一起。
台灣金融業者也都希望能吸納所有投資人的錢,發展網路券商、線上下單也是企圖以增加交易模式的選擇性,吸納更多客戶,不過實體供應商密度高,爭相推出網路服務時,通常還是以價格競爭為主。再加上台灣金融業者在做電子商務時,為了壓低成本,一種新金融商品建立一套資訊系統,卻忽略整合的重要性。寶來證券進行IT系統整合的時間長達十年,現在可以快速推出各項線上服務,只是投資十年的小小成果。但是金融服務業強調人與人之間的服務,IT導入的過程,只是將軟體資源有效整合,有效控管成本,把節省下來的錢用在研發與行銷,創造更有效率的交易環境,才是網路券商能走得更長更久的關鍵。

**洪漢青(台灣IBM個人電腦事業處副總經理):它了解顧客的能力,為所有行銷人上一課

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網路通路的出現,對品牌廠商而言,實在產生了太多行銷的新模式。網路零售最早是在Amazon出現,多年來我也經常在上面買書,自己瀏覽以及購物的經驗,讓我在網路與實體通路間的整合,產生許多靈感。
對做行銷的人來說,我認為Amazon最值得學習的,就是它對顧客資料的分析。比如說對會員買書的偏好、推薦,Amazon把顧客資訊做到最有價值、最淋漓盡致的分析,這種態度以及利用網路的方式,對行銷的推動非常重要。
對推廣IBM的PC來說,網路與實體通路是相輔相成的,兩者缺一不可。以notebook為例,需要實體通路的展示、操作,消費者也需要感受實際的觸感,這是網路無法取代的,但notebook也是一個技術性滿高的產品,網路提供了各式產品詳盡的規格、功能介紹等,消費者可以上網比較。同樣的,虛實整合對通路商與消費者都是保障,在IBM的網站上,訂出產品的「官方價」,消費者上網瀏覽後,再到實體通路去買,實體通路普遍也都比官方價更便宜,這對雙方都有益,消費者不用擔心買貴了,通路商的價格也能吸引消費者。
這樣虛實互動的過程,對產品出貨的掌握非常有用。我們現在每週會跑一次網站資料,分析網友在網站上瀏覽的紀錄,哪些產品的閱讀率較高、吸引網友停留的時間較長等指標,往往也代表擁有較好的銷售潛力,我們會再去檢查通路的進貨是否充足,透過網路直接就可掌握消費者感受,網路沒法真的取代實體通路,但在做行銷時,是非常重要的輔助工具。

**李克敬(燦星旅遊網營運副總經理):有了獲利的房子,樁腳就能愈打愈多

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我看好Amazon從今年開始會繼續獲利,因為Amazon蓋好了一個能獲利的房子,未來樁腳愈打愈多,房子會愈來愈穩固。網路的建置和平台,具有可以無限延伸的豐富度,這個特性讓網路世界的規模,或許能比實體更大,所以Amazon也不斷在擴張規模,不只賣書也賣玩具CD,這告訴我們,Amazon已經建立起他的營運模式,相關商品很容易加入原本賣書籍的營運平台,我想Amazon的規模如果能不斷擴張,獲利速度也會加快。我覺得Amazon的營運面擴大之後,規模導致經營綜效的優勢會更明顯。
從Amazon的經驗來看,「規模」成為網站獲利的定律,燦星旅遊網(Startravel.com)也會朝擴張規模的方向努力。燦星是線上旅遊市場的晚進入者,今年初才開站,相對來說,我們的反應速度會更敏感,例如推出99元國內行程來提振旅遊意願。另一方面來說,我觀察燦星還有一、兩年的努力機會,台灣線上旅遊網站才會大勢底定。因為現在台灣線上旅遊的營收,只佔了全部旅遊市場不到5%,還有很大部分的消費者未曾在旅遊網站購買。後SARS時代,網路使用人口成長,會加速消費者對虛擬通路的使用,我估計2004年的線上旅遊市場,至少會成長到整體旅遊市場的10%,到時候我們就能來觀察線上旅遊市場,是否供養得起3、4家業者,否則旅遊網站面臨獲利瓶頸,一定會進入整合期。

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