Q：《聽老闆的，就錯了》一書上市以來，已成為非文學類暢銷書排行榜的常客，也成為廣泛被討論「另類」管理學，此書出版至今，你最大的收穫為何？
A：我的所有當老闆的朋友都叫他們的員工千萬不要去買，他們很擔心員工看了會不聽話（大笑），這是中國人的文化，希望員工聽話。
其實，寫這本書是希望老闆能聽聽員工的想法，瞭解員工的能力，不是只會計算做多少工作、領多少薪水，而員工也去計較薪水與工作內容相比是否公平，這種想法是不對的。
書中還有一個重要的觀點是，對公司影響最大的不單是老闆，公司做得好不好，員工最重要。
很多老闆都不一定了解公司，如果員工只知道聽老闆的話，那老闆的責任很大，公司做得好不好，有些老闆會認為是員工的責任，而員工則會認為是老闆的責任，我很反對浪費時間去找出事情成敗的責任歸屬，公司成功與否大家都有責任。這本書最想要傳達的是，希望員工跟老闆都好，可以一起創造公司的價值。
另外，我覺得書名取得很好，把書中的一個小的觀點，拉出來變成賣點，跟一般管理學的書很不一樣，因為一般管理書，重視條理跟邏輯，而不是用很口語的一句話，點出重要觀點。
Q：所以這本書是提供讀者逆向思考的管理觀念嗎？
A：很多人都說我是逆向思考的人，其實我不是。我會問什麼是一致的？當大家都往一樣方向走，難道就是一定是對的嗎？世界上沒有兩個完全相同的人，所以與眾不同才是正常的，如果當大家的想法完全一模一樣，那才是不正常。（大笑）
這個世界很多元，沒有人能保證哪個行業一定會賺大錢，各行各業都有發展的機會，像現在政府特別優惠、保護某些行業，這樣做是不對的。
就像在ING集團中每一家公司都有各自的定位跟目標，都有自己的優勢，而且以前的成功也不保證以後的成功。
Q：安泰進入台灣壽險市場，初期許多做法很創新，但當同業一窩蜂推出新保單時，ING安泰為何對新商品態度謹慎？
A：壽險業是很古老的行業，看起來比其他產業保守，是因為我們是管理保戶的錢，必須實現長期的承諾，讓客戶安心，不能隨便拿去投資。像最近公營金融機構爆發這麼多弊案，投資人恐怕都不知道，他們過去信任的管理者會搞出這麼多花樣。
所以，ING安泰現在雖然看起來比較保守，但是財務絕對公開透明，讓客戶知道他的錢是如何被管理，才能取得客戶的信任，而不是嘴巴上說說就算了。
ING安泰現在有兩百多萬名購買長期保單的保戶，他們要的是長期的保障。15年來，我們都是針對客戶的需求去設計產品，而不是不斷隨著市場變化推出短年期的保單。
我跟石寶忠（安泰人壽總經理）都認為，一直出新產品的保險公司，會讓客戶覺得他手中的保單是過時的。業務員在銷售保單時，通常是說服客戶應該要有長期穩定財務規劃，但是當客戶發現保險公司一直在換產品時，就會懷疑他手中的保單是否能達到長期保障的目的。
一窩蜂的現象並不是客戶真正的需求，客戶可在銀行買保單，但是銀行不能提供真正的壽險服務，所以那些新商品不是真正的保險。
我很清楚壽險業還可以賣其他的產品，還有新的機會。買保險跟其他商品最大不同在於，客戶往往是被動的，基於個人風險考量才會買保險，不見得會主動去買新產品。這也是壽險業特別的地方，往往是靠經營者的堅持才能成功。
Q：你剛提到銀行保險，現在有幾家在銀行通路上搶得先機的保險公司，今年第一季業績成長是去年同期一倍以上，而 ING安泰業績成長率只有兩成，你看到這樣的數字會不會緊張？是否會調整銷售策略？
A：我不會跟其他公司的業績成長比較。在低利率的時候，銀行賣壽險是跟現在的定存利率比較，保單利率較高對投資人會比較有吸引力。但是利率不能做為賣長年期商品的手段，大家都只賺眼前的利率，卻忽略了長期資金的投資報酬率，而且利率也不見得會持續走低。
保險公司賣躉繳型商品是短期衝高業績的做法，但是躉繳型商品只強調一次銷售，保險公司跟客戶建立的關係並不堅強。
其實賣壽險是很痛苦的經驗，當同業都選擇容易做的事情，放棄比較困難的經營模式，不願意耗費人力訓練的成本，這對ING安泰來說是很好的機會，表示我們有更大的發展空間。
Q：所以你堅持保險業應該由業務員扮演銷售者與服務提供者？
A：這是不會變的。如果只靠銀行買保險，那壽險公司就變成銀行的保險部門了，只是提供商品買賣而已。
Q：許多金控公司強調要做金融百貨，而將保險納入銷售商品。再者，許多保險從業人員在金控風潮下努力成為「全方位的理財規劃人員」你覺得這樣的趨勢對保險業有什麼影響？
A：「one store shopping」是金控公司的理想。一般人去量販店會希望用便宜的價格一次買齊生活必需品，但是保險商品的特色不是強調超值又便宜，而是透過業務員協助客戶了解自己的需求，才會去買。
我們對業務員的訓練是沒有停止的，當客戶有壽險需求，業務員可以幫助客戶完成壽險規劃，但是不見得有足夠的專業背景去賣各種商品，例如，賣房貸商品，不是只對客戶分析利率和比較價格，背後還有很多複雜的條文和細節。
我並不擔心金控公司的威脅，當初量販店進入零售市場時，許多人擔心小型超商、雜貨店無法生存，事實上並不會，只是不同類型的消費需求被挖掘。
ING集團在國外也有金控公司，台灣ING安泰公司目前的優勢是在壽險的專業，我們專注在自己好的地方，也不會想要去學國泰金控，他們在台灣有幾十年累積的資產，是無法相比的，但是國泰人壽還是ING安泰要在2005年之前超越的目標。
Q：這次SARS風暴，為何ING安泰很快速地掌握機會推出「拱手不握手」的形象廣告？
A：我一直認為危機就是最好的機會。台灣SARS剛發生的時候，我也想過是否即時要推出適當的產品，但是當人有困難的時候你還要賣東西給他，其實是很容易引起大眾反感，所以應該思考要如何幫助別人度過困難。
SARS跟921地震不一樣，地震是經常發生的天災，大家已經知道該如何保護自己。但是SARS跟911事件比較類似，產生的風險跟威脅都是前所未見的，所以政府跟企業一開始都會手忙腳亂。
很多企業面臨突如其來的危機時，通常都要花上好幾天時間先計算損失。但ING是跨國企業，在香港和大陸發生時SARS，已經有經驗了，在公司內部運作上，早已做好準備，因此當SARS風暴在台灣發生時，ING安泰不用忙著救急，而是可以開始思考如何幫社會做點事情。
香港對抗SARS打出的口號是「不握手多點頭」，但是點頭是很像古代禮儀，因此想到「拱手不握手」比較有創意，感覺也比較輕鬆。
Q：為什麼會和總經理石寶忠親自上陣拍廣告？
A：因為這樣做比較快，不用再花時間找演員，比較有效率。
我和石寶忠以前都拍過公益廣告，那時候只要對著鏡頭念大字報，一個小時就拍完了，感覺很輕鬆。
但是這次卻花了四小時，事先沒有劇本，也不用背台詞，聽導演的口令對著不同的機器做各種表情、動作，等到剪輯出來，才知道整個story已經在導演的腦袋裡，這次拍廣告很像拍電影，是很有趣的經驗。
Q：除了拍廣告之外，經歷這次危機是否讓你對人生有不同的體驗？
A：我覺得SARS突然把人與人之間的距離拉大了。
其實在911事件之後，我就常思考，人與人之間的關係變得比較複雜，許多負面的性格都跑出來了。以前國與國之間，雖然也有戰爭，但是都還謹守基本道德，不會傷害無辜的人。但是911攻擊事件發生後，在各大國際機場都加強安全檢查，大城市的辦公大樓出入管制也變得嚴格，改變了大家的習慣，每個人都必須犧牲一點自由，才能換取基本的信任。
911事件的發生對壽險、產險業者而言，是很重要的里程碑。過去保險業認為風險是可以透過基本的精算公式計算出來，而且分攤風險的費用是轉嫁到保費中，但是像911或是SARS這種無法計算的風險，保險公司都賠慘了。假設以後花100億元蓋大樓，但產險費用就要50億元，這樣就沒有人願意蓋大樓了，很多新建設和新計畫就無法推動。在SARS最嚴重的時候，很多醫護人員都被保險公司列為拒絕往來戶，這對醫護人員是不公平的。
因此當風險無法計算時，不可能將風險成本都反映在保費上，一定要找其他的方法降低風險。
如何降低SARS伴隨的風險，改變習慣是唯一方法。例如，在生活上，人跟人講話要保持一點距離、要常洗手、吃飯要用公筷等，都是保護自己也讓別人安心的好方法。香港淘大花園爆發社區感染，是因為排水系統設計不良，因此以後在設計新建築的時候，就會特別改進；許多企業在SARS期間利用視訊會議進行跨國互動，差旅費用大幅降低，無形之中，幫助企業去重新思考如何更有效率控管經營成本。
所以我一直正面看待危機，相信危機能夠讓更多新的機會跑出來，幫助大家進步。
