這幾年來，對以銷售印表機、投影機的愛普生（Epson）而言，最大的市場改變，就是這些產品逐漸走入家庭與個人市場，也因此，將自己轉變為一個活潑、年輕的品牌，成了面對市場最好的方法，「科技享樂主義」就成了我們的發展主軸。
然而，這是一個由內在自我改變而外顯出來的過程。首先，我們將自己定位為綠色企業，綠色企業包括兩個部份，除了在產品面上的綠色商業（green business），設計或零組件都是採用省電、數位輸出等精神（過去雜誌的印刷，得要經過四、五道化學手續，現在數位輸出只要一道就行了，符合環保概念）。另一部份更重要的，就是「綠色管理」（green mana -gement），簡單講就是回歸人性的管理，在這樣的管理下，讓人的潛能發揮到極致，雖然沒辦法做到盡善盡美，但這是一個大方向。
為什麼要這麼做？最主要是希望營造出活潑、自由的工作氣氛。其中影響最大的，是我們在去年10月開始，在內部針對全體員工推動「公開創意市場」（Public Innovation Market，PIM），每位員工都能把腦中的創意放在內部網站上，可以提出跨產品、跨部門、跨事業部的企劃，不一定是和自己工作相關的，可以是針對公司的任何部分的想法，行政人員也可以提出針對業務方面的建議，透過這樣的機制，會有很多意外的驚喜，會發現很多「悶騷」的員工，平時很沉默寡言，但卻能提出很多有創意的建議。
從管理的角度來看，這樣可以意外找到具備特殊專長的人才，而員工發揮創意的領域，也不再侷限於正式的組織架構，範圍可以更廣。除了提構想外，一旦提出的構想獲得經營委員會同意執行，他可以「認養」自己的構想，擔任起專案負責人，跨部門去組成所需要的團隊，共同去執行與完成。
**鼓勵內部創業的精神
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由公開創意市場推動的專案，涵蓋公司整體，從大到小都有，執行成功就給予獎金鼓勵。若是小的專案，獎金額度可能是幾萬塊，由專案負責人按照貢獻程度去分派獎金，若是推動的專案，成為一項重要的生意（business），獎金最多可以提撥到這項生意營業額的1%。
對台灣愛普生而言，這其實就是為了呼應大環境的轉變，鼓勵內部創業的精神。台灣的市場規模並不大，愛普生已經在台灣20年了，累積出各種know-how，過去主要是走企業市場，現在則開始走向家庭與個人市場，變化的速度更快，得要找到一種方法，能把累積在內部各角落的知識，轉變為可以快速執行的動作，「公開創意市場」的構想，早在去年初就在規劃了，整整醞釀了半年的時間。
舉例來講，最近和故宮合作推出的「愛普生故宮網路商城」，就是這樣機制下的產物。故宮珍藏大筆的中國書畫，都是國寶，那時內部有人提出構想，若能結合我們在印表機的技術，將這些國寶列印複製，可以將這些國寶推廣給更多人，創造雙方的價值，後來我們就與故宮合作推出防光、防水的「擬真複製畫」。
對我們來講，這是科技與藝術結合的一大嘗試，因為光科技做不到那樣的水準，光藝術沒辦法進行書畫的複製。我還記得與故宮合作的第一幅書畫，大概花了半年的時間，調一幅〈早春圖〉的色澤，故宮書畫組的組長，每星期來愛普生半天，指導美工設計與輸出的人員，解決比如石頭的顏色不夠深、硃砂的顏色要更紅一點這類的問題，藉由這些過程，作為彼此了解對方的基礎，藝術的人了解科技能做哪些事情以及極限在哪，科技人員則了解藝術的意涵以及培育對藝術的修養，更能知道這些古畫的精髓在哪裡。
**徹底更新員工的思維模式
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這次的合作，對我們來講，有很重要的意義，因為這是一個跨部門的整合，而這樣整合的人才，是未來越來越被重視的。以和故宮合作的例子來看，專案小組大概有五、六個人，包括產品經理、調色專家以及印表機的技術人員，除了把複製畫印出來外，甚至裱框也是一大學問，每幅畫的框都是特製的，針對畫的色調與內涵，去配不同型式、顏色、裝飾的外框。事後參與的人員回想，都覺得是一次非常難得的經驗，搞科技的人竟會走進藝術領域，這讓人非常有成就感，目前這項合作剛起步，但每月已有約300萬的營業額。
事實上，專案的內容與獲利多少是其次，最重要的是徹底更新了員工的思維模式，在衝刺每月、每季業績的短期目標之外，也能思考並創造出更長遠的價值，因為永續經營又能維持成長，永遠是企業經營的真諦。
**尊重個人也發揮團隊力量
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在愛普生全球的發展上，顧客至上、尊重個人、珍惜地球資源、發揮團隊力量是永續經營的根本精神。在台灣，我們很自豪把這樣的經營理念發揮到極致，並結合美式開放的作風、中式人性的管理以及日式注重團隊的精神。這兩、三年我們不斷做過市場調查，問受訪者愛普生到底是哪一國的企業？大概約七成的人不知道愛普生是日本企業，很多人都以為是歐洲品牌，這表示台灣愛普生在形象上，是很國際化的。
不管美式的個人主義或日式的團隊主義，我覺得各有利弊，但在管理過程中要截長補短。太重團隊而不重個人，沒辦法凸顯個人努力的成果；太重個人不重團隊，又會變成自私的凸顯英雄。台灣愛普生共有三個事業部，若整體沒有達到業績的80%，即使其中有一個部門達到150%，全公司所有人都拿不到任何績效獎金，要先全公司達到目標，再來依序才是部門、單位與個人，先有團隊再有個人。
