激發悶騷員工的創意

2003.05.01 by
數位時代
激發悶騷員工的創意
這幾年來,對以銷售印表機、投影機的愛普生(Epson)而言,最大的市場改變,就是這些產品逐漸走入家庭與個人市場,也因此,將自己轉變為一個活潑...

這幾年來,對以銷售印表機、投影機的愛普生(Epson)而言,最大的市場改變,就是這些產品逐漸走入家庭與個人市場,也因此,將自己轉變為一個活潑、年輕的品牌,成了面對市場最好的方法,「科技享樂主義」就成了我們的發展主軸。
然而,這是一個由內在自我改變而外顯出來的過程。首先,我們將自己定位為綠色企業,綠色企業包括兩個部份,除了在產品面上的綠色商業(green business),設計或零組件都是採用省電、數位輸出等精神(過去雜誌的印刷,得要經過四、五道化學手續,現在數位輸出只要一道就行了,符合環保概念)。另一部份更重要的,就是「綠色管理」(green mana -gement),簡單講就是回歸人性的管理,在這樣的管理下,讓人的潛能發揮到極致,雖然沒辦法做到盡善盡美,但這是一個大方向。
為什麼要這麼做?最主要是希望營造出活潑、自由的工作氣氛。其中影響最大的,是我們在去年10月開始,在內部針對全體員工推動「公開創意市場」(Public Innovation Market,PIM),每位員工都能把腦中的創意放在內部網站上,可以提出跨產品、跨部門、跨事業部的企劃,不一定是和自己工作相關的,可以是針對公司的任何部分的想法,行政人員也可以提出針對業務方面的建議,透過這樣的機制,會有很多意外的驚喜,會發現很多「悶騷」的員工,平時很沉默寡言,但卻能提出很多有創意的建議。
從管理的角度來看,這樣可以意外找到具備特殊專長的人才,而員工發揮創意的領域,也不再侷限於正式的組織架構,範圍可以更廣。除了提構想外,一旦提出的構想獲得經營委員會同意執行,他可以「認養」自己的構想,擔任起專案負責人,跨部門去組成所需要的團隊,共同去執行與完成。

**鼓勵內部創業的精神

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由公開創意市場推動的專案,涵蓋公司整體,從大到小都有,執行成功就給予獎金鼓勵。若是小的專案,獎金額度可能是幾萬塊,由專案負責人按照貢獻程度去分派獎金,若是推動的專案,成為一項重要的生意(business),獎金最多可以提撥到這項生意營業額的1%。
對台灣愛普生而言,這其實就是為了呼應大環境的轉變,鼓勵內部創業的精神。台灣的市場規模並不大,愛普生已經在台灣20年了,累積出各種know-how,過去主要是走企業市場,現在則開始走向家庭與個人市場,變化的速度更快,得要找到一種方法,能把累積在內部各角落的知識,轉變為可以快速執行的動作,「公開創意市場」的構想,早在去年初就在規劃了,整整醞釀了半年的時間。
舉例來講,最近和故宮合作推出的「愛普生故宮網路商城」,就是這樣機制下的產物。故宮珍藏大筆的中國書畫,都是國寶,那時內部有人提出構想,若能結合我們在印表機的技術,將這些國寶列印複製,可以將這些國寶推廣給更多人,創造雙方的價值,後來我們就與故宮合作推出防光、防水的「擬真複製畫」。
對我們來講,這是科技與藝術結合的一大嘗試,因為光科技做不到那樣的水準,光藝術沒辦法進行書畫的複製。我還記得與故宮合作的第一幅書畫,大概花了半年的時間,調一幅〈早春圖〉的色澤,故宮書畫組的組長,每星期來愛普生半天,指導美工設計與輸出的人員,解決比如石頭的顏色不夠深、硃砂的顏色要更紅一點這類的問題,藉由這些過程,作為彼此了解對方的基礎,藝術的人了解科技能做哪些事情以及極限在哪,科技人員則了解藝術的意涵以及培育對藝術的修養,更能知道這些古畫的精髓在哪裡。

**徹底更新員工的思維模式

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這次的合作,對我們來講,有很重要的意義,因為這是一個跨部門的整合,而這樣整合的人才,是未來越來越被重視的。以和故宮合作的例子來看,專案小組大概有五、六個人,包括產品經理、調色專家以及印表機的技術人員,除了把複製畫印出來外,甚至裱框也是一大學問,每幅畫的框都是特製的,針對畫的色調與內涵,去配不同型式、顏色、裝飾的外框。事後參與的人員回想,都覺得是一次非常難得的經驗,搞科技的人竟會走進藝術領域,這讓人非常有成就感,目前這項合作剛起步,但每月已有約300萬的營業額。
事實上,專案的內容與獲利多少是其次,最重要的是徹底更新了員工的思維模式,在衝刺每月、每季業績的短期目標之外,也能思考並創造出更長遠的價值,因為永續經營又能維持成長,永遠是企業經營的真諦。

**尊重個人也發揮團隊力量

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在愛普生全球的發展上,顧客至上、尊重個人、珍惜地球資源、發揮團隊力量是永續經營的根本精神。在台灣,我們很自豪把這樣的經營理念發揮到極致,並結合美式開放的作風、中式人性的管理以及日式注重團隊的精神。這兩、三年我們不斷做過市場調查,問受訪者愛普生到底是哪一國的企業?大概約七成的人不知道愛普生是日本企業,很多人都以為是歐洲品牌,這表示台灣愛普生在形象上,是很國際化的。
不管美式的個人主義或日式的團隊主義,我覺得各有利弊,但在管理過程中要截長補短。太重團隊而不重個人,沒辦法凸顯個人努力的成果;太重個人不重團隊,又會變成自私的凸顯英雄。台灣愛普生共有三個事業部,若整體沒有達到業績的80%,即使其中有一個部門達到150%,全公司所有人都拿不到任何績效獎金,要先全公司達到目標,再來依序才是部門、單位與個人,先有團隊再有個人。

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