森崴能源申請上市通過！從太陽能、離岸風電跨到綠電販售，如何建造新能源王國？|數位時代 BusinessNext

森崴能源申請上市通過！從太陽能、離岸風電跨到綠電販售，如何建造新能源王國？

正崴集團子公司森崴能源申請股票上市，10日證交所公布審議通過，森崴能源業務涵蓋太陽能、離岸風電，更跨足綠能售電業，是國內少有發電又售電的公司。

從機房到再生能源案廠建置，搶進離岸風場維運市場

森崴能源是國內少有「發電又售電」的公司，為執行「光風水氣大平台」的策略，森崴能源旗下轉投資有富崴能源、世豐電力、欣鑫天然氣以及富威電力等企業，業務涵蓋太陽光電、風力發電、水力發電到液化天然氣，在擁有穩定的再生能源下，富威電力負責經營綠電交易平台，從事綠電買賣。

2020年的年報顯示，森崴能源營收來源分為 工程業務收入、服務收入、售電收入 三大項，以工程業務收入為大宗、佔比達58%，小到資訊機房建置，大至太陽能、風力及水力電廠工程，森崴能源都能做。服務收入則聚焦節能服務以及機房、電廠維修保養的運維管理；售電則主要是販售綠電。

由於太陽能、風力發電屬於較成熟的再生能源，森崴能源計劃拓展小水力發電及離岸風電領域。看好台灣離岸風電於2026～2035年將釋出15GW離岸風電裝置容量，森崴能源著眼布局離岸風電統包工程（EPC）與長期維運市場，由於離岸風場使用壽命長達20年，延伸風場維運需求商機。

去年6月，富崴能源以628億元標下台電離岸風場二期計畫300MW，預計2025併網完工，此標案包含統包工程（EPC）及5年維運合約，宣告森崴能源正式從陸域風電跨足離岸風電市場。

森崴能源觀察，台灣目前仍缺乏能力建造自己的安裝船與維運船，中長期仍必須由國內廠商自行開發生產，未來森崴能源計畫打造一艘台灣籍的運維作業船（Service operation vessel, SOV），並積極招募與培育運維人才。

整合再生能源產業鏈，在台累積營運實績

攤開營運實績，截至2020年森崴能源及子公司已進行太陽光電約裝置容量100MW、陸域風力裝置容量29MW、離岸風力裝置容量300MW，目前綠電發電量每年達4億度，相當於737座大安森林公園的減碳量。在販售綠電上，富威電力共售出14.4萬度綠電，而天然氣、水力發電都還在開發階段。

展望未來，森崴能源將持續開發並投資大型太陽光電及風力發電電廠；並全力爭取離岸風電案的陸上變電站、公路案機電工程與其他公共工程等招標業務。在售電上，瞄準企業購買綠電需求，像是富威電力今年4月就與DRAM大廠南亞科簽訂綠電購售合約，預計今年轉供252萬度綠電、明年轉供788萬度綠電。

長期還有三大目標，第一整合各項再生能源產業鏈，從案場開發、興建、維護運轉到電能自由買賣一條龍經營。第二開發天然氣市場，子公司欣鑫天然氣為台灣唯一民營天然氣進口公司，且在台灣的能源轉型規劃中，2025年天然氣發電占比達50%，未來將持續進行市場開發，取代重油或煤等燃料。第三拓展海外市場，透過在台灣市場練兵奠定的基礎，未來將運用國內電廠的經驗佈局東南亞市場。

因應各國正積極推動淨零排放進程，森崴能源透過長期在再生能源、潔淨能源服務與技術累積下，並整合集團的資源力量，建構出對手難以複製的能源版圖事業。

責任編輯：錢玉紘

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。