佳能日本總部落成兩年，編號Ｈ棟的主大樓中。電梯樓層按鈕上方，約莫8吋大小的螢幕裡，播放的不是美伊戰爭的最新戰況，而是佳能集團總裁暨執行長御手洗富士夫今年初獲頒日本《每日新聞》「每日經濟人賞」的畫面。他是第2次得獎，現場還有書法大師揮毫寫下他的座右銘「熟慮斷行」（仔細考慮，果斷執行）。
無獨有偶，2003年初，御手洗也連續第2年被美國《商業週刊》選為「全球25大傑出經理人」，同樣入榜的是豐田汽車（Toyota）的張富士夫（音同字不同），以及新力電腦娛樂的「PS遊戲機之父」久多良木健。
張富士夫入選，是因為他帶領豐田全球化，進軍中國、東歐等地；久多良木健是因為把非新力主流的「遊戲機」經營成集團的招牌事業。那御手洗富士夫呢？
「持續刪減成本，同時讓工程師開發更棒的新產品，使佳能在日本一片不景氣中，2002年獲利再創新高，」美國《商業週刊》給了他這樣的評價。
短短一句話，仍不足以道盡御手洗其人。他是誰？為何能和微軟執行長鮑曼（Steve Ballman）與eBay執行長惠特曼（Meg Whitman）一樣，連年入選「最佳經理人」？
**能賺錢的就是好貓
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御手洗富士夫是第1任總裁御手洗毅的姪子，前任總裁御手洗肇（御手洗毅之子）的堂兄。
1995年8月31日，56歲的御手洗肇罹患肺炎驟逝，公司緊急召開董事會，決定跳過6位更資深的主管，由當時59歲的副總裁御手洗富士夫接任總裁，原因是他領導能力強、經驗充足，而且在美國的23年間把業績從幾百萬美元衝到26億美元。
擔任副總裁時，浸淫美式經營多年的御手洗富士夫，就經常提供新想法給技術背景出身的御手洗肇，但對於「關掉不賺錢部門」的美式果斷作法，卻苦於「能想而不能提」。換他當家做主後，機會來了。
「黑貓白貓，能賺錢的就是好貓」，一上任，御手洗馬上改編鄧小平名言，在幹部會議中強調，「不賺錢的部門，我們不要；反之，即使掛別人品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留。」
佳能總公司在課長以上的管理人員大約有2000人，其中8成是技術出身，對於「錢」，多半有避而不談的傾向。佳能企畫本部長渡部國男就清楚記得御手洗當時的一句話：「能表達公司全體共通價值的，不是技術，而是錢！」這等於強迫技術工作者的神經倒著走一樣，「我也是技術出身的，當時聽了實在很難有共鳴。」
然而，數字卻讓不以為然的人也不得不信服。1991年到1995年，佳能集團的平均營收是1兆9437億日圓，平均獲利388億日圓。但自御手洗上任後的1996年到2000年5年間，不但營收成長為1.4倍，到達2兆7098億日圓，平均獲利更成長為2.7倍，到達1054億日圓。
有息負債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年底的5%。
**六千美元的智慧
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鮮為人知的是，御手洗「重營收，更重獲利」的哲學，是剛到美國時，從稅務人員身上學來的道理。
1966年，御手洗前往佳能美國分公司擔任會計人員時，同為光學大廠的尼康（Nikon）相機賣得嗄嗄叫，代理佳能經銷的Bell and Howell公司卻由於自己也生產相機，在銷售上並不積極，該年度美國佳能的相機才賣了300萬美元，註定虧錢。
雖然廣告商願意延後帳款，因而以獲利6000美元收尾，卻引來稅務機關懷疑「賣與賺不成比例，是不是逃稅。」後來，稅務人員給了御手洗忠告，「你們把資金收一收，回日本算了，利息一定比這還高。」這番話，讓御手洗當場學到美式經營的第1課─有利潤，生意才有做的價值。「從那時起，我就一直牢記著要讓公司維持獲利體質，」御手洗回想。
再加上御手洗赴美後，適逢日本不景氣，總公司在頭幾年並未加派太多人手支援，才30出頭的他，同時包辦會計、總務、人事工作，提前體會以經營者的視野去看公司。
**重視聆聽與溝通
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每天早上，數十年如一日，御手洗一定會在社長室旁邊的特別接待室裡和近20名高層主管開會，不設定特定議題，談論比較重要的媒體報導，或由各人提出自己部門最近碰到的問題，當場討論、決定作法，事後連公文或電話都免了。
御手洗還教給主管一套哲學，「有些事不能聽員工的，有些事則非聽不可」。
「不要做『眼睛只往上看』的比目魚，」御手洗提醒各級主管：「首先要設定正確目標，此時絕對不能聽部屬的。但完成目標的細部作法，一定要好好聽員工的意見，然後率先以身作則。」
他認為「員工比股東重要」，喜歡直接和員工溝通。為了解現場狀況，每年，他都會到每座工廠走一遭，然後對前一年的業績提出看法，談談今後的方針和計畫。「要常常和員工溝通，啟發他們，激發他們的潛能，」御手洗每年會直接和7000個以上的員工對話，如果不是員工人數太多，他恨不得每個人都講。
一個砍掉虧錢部門毫不手軟的豪氣執行長，也可有他細膩而有親和力的一面，御手洗富士夫就是。
