從Etsy與PChome,看SaaS型電商與零售型電商
從Etsy與PChome,看SaaS型電商與零售型電商
2021.08.31 | 新零售

過往台灣多是以「B2C」、「B2B2C」和「C2C」的交易模式,作為電商平台的分類。不過近日一份關於PChome的外資報告當中,一張P/S ratio比較表,則是讓人看到資本市場從價值評估視角所帶出另一種電商定義。

該外資報告挑選全球16家電商平台,根據其對該16家平台在2022年的營運預估,給予P/S Ratio(市值營收比)排序,其中PChome以0.3x排在最後一位。

該外資本是想藉此表強調PChome的價值被嚴重低估,不過這張圖表更讓人感興趣的卻不在PChome本身,而是在這個排序當中,分居左右兩端的電商平台所呈現出來的營運模式對比。

在該外資報告的比較表中,P/S ratio排序最高的是Etsy,高達20.5x,次高為蝦皮母公司Sea的10.2x;而倒數三名除了PChome,還有VIPSHOP(唯品會)和JD.com,都不到1x。此外,momo的P/S Ratio雖有2.7x,但在圖表中的位置也是偏向右半邊的落後族群。

從該表的排序分布可以大致看出,領先群和落後群存在一個明顯的差異點,就是前段班主要多是以「軟體技術服務」賺取收入;後者營收則主要來自商品的「直接銷貨收入」。

進一步來看個別公司,應該可以更清楚分辨出這兩群電商的不同。

首先來看Etsy。對台灣消費者來說,這可能是一個比較陌生的名字,但如果拿Pinkoi做類比,應該就會比較容易想像。

和Pinkoi一樣,Etsy是藉由打造一個線上市集,促成商家和消費者在平台上完成交易。只是不同於一般綜合型拍賣平台或線上開店平台,Etsy和Pinkoi都更聚焦在商品較具獨特性的手工藝品和設計師商品。

而在商業模式方面,從Etsy的財報可以看到,其營收主要分成兩大類:Marketplace和Services。其中Marketplace收取的費用除了有刊登費、交易手續費,還有Etsy payment platform所帶入的支付金流費用,以及站外廣告交易費;而Services的收費項目則主要有Etsy的站內廣告和Shipping labels的費用,另外則是還有訂閱方案,以及名為Pattern的站外開店銷售服務等。

Etsy
Etsy 2021年第二季營收組成。
圖/ Etsy

很顯然,在Etsy的商業模式下,唯有促成賣家完成更多交易,才能為Etsy帶入更多營收,所以如何幫助賣家實現更多交易,就是Etsy最重要的任務之一。

而近幾年隨著Etsy平台上的賣家與買家數量持續增長,同時平台也不斷優化並推出更多免費和付費服務,Etsy不論Marketplace還是Services營收都維持在三成以上的高速成長。甚至,去年在疫情影響帶動下,年增率還高達三位數。

同樣地,蝦皮雖然在目標客群方面和Etsy不同,是面向更廣的綜合型平台,但就商業模式來說其實也很相近。如其主要營收來源包括有交易手續費、支付手續費,另外也很重要的則是廣告收入,以及Sea法說會上經常會聽到管理階層提及的賣家加值服務,像是庫存管理、線上商店營運和物流服務等,同樣都是蝦皮相當看重的營收來源。

所以或許可以這麼說,與其將Etsy和蝦皮這類平台歸類為電商,如果就其營收組成主要是來自平台上各種「軟體服務」這點,在產業類型上,似乎更近似於高毛利的SaaS公司。而這也意味了這類型電商平台更具有跨國發展的可能性。

作為對比,包括PChome、momo,甚至是韓國的Coupang在內的另一類電商族群,就商業模式而言,則似乎與傳統零售通路更接近一點。

如上述提到的這幾家電商平台,營收主要都是來自商品的直接銷貨收入;還有這幾家電商平台也和傳統實體零售通路如全聯、統一超商等相同,都需要投入高資本,用以打造物流中心等基礎建設。換言之,這類型電商除了毛利率相對低,要複製到海外市場的難度也更高。

此外還有一點差異是,Etsy這類電商平台,主要是藉由技術能力來創造出「Value up」的營收獲利空間,雖然營收規模相對較小,但每一筆收入的含金量卻更高;做為對比,PChome這類型電商的營收規模相對大,但也更重「資本」和「規模」,在營運上比較偏向「Cost down」路線。也就是這類型平台除了需依靠經濟規模取得議價空間,以擠出更多毛利和銷售優勢,也更需要賺取「管理財」。

Amazon第三方賣家服務與其他營收對Amazon整體營收占比持續拉高
Amazon第三方賣家服務與其他營收對Amazon整體營收占比持續拉高。
圖/ he'note

實際上若要以P/S ratio作為指標,PChome和momo的表現確實和統一超商7-Eleven和全家便利商店較相近。

或許可以說,相對於Etsy、蝦皮這類「SaaS型電商」,PChome和momo則是比較像是將線下銷售場景搬到線上的「零售型電商」。前者在市場競爭上,更著重於技術的軟實力發揮,後者則比較偏向資本實力與管理能力的較量。

當然,市場上也有融合這兩種電商類型特性的「混合型」電商平台,如日本的服飾電商ZOZO,以及國際電商巨擘Amazon。

Amazon最初的營運型態和PChome、momo相同,主要是以直接銷貨收入為營收來源。但後來Amazon開放第三方賣家加入後,也因應推出如物流、廣告等,愈來愈多第三方賣家服務,並從中賺取交易手續費。

從Amazon近年營收分布可以看到,第三方賣家服務加上其他(主要是廣告收入)營收的合計占比一直在不斷拉升,至2020年已經超過26%。

以各平台2020年營收與近期市值計算之P/S ratio
以各平台2020年營收與近期市值計算之P/S ratio。
圖/ Amazon

回過頭來,過去台灣較為資本市場所認識的電商主要就是PChome和momo兩大平台,若以前述的分類來說,都是屬於零售型電商。但值得注意的是,自今年5月91APP上市以來,其市值屢屢創高,不僅超越PChome,也一度超過赴日本上市的台灣獨角獸Appier。這似乎反映出台灣的資本市場已經開始更認識,並也認可SaaS公司的價值。

而這是否意味著,未來台灣除了PChome和momo,也將有機會看到更多不同類型和樣貌的電商平台獲得資本市場的肯定?

(本文由HE's note授權轉載自其Medium

責任編輯:傅珮晴、陳建鈞

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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