說到公司中的管理職位，你一定對各種「長」（Chief）的稱呼不陌生——執行長（CEO）、財務長（CFO）、營運長（COO）等；隨著科技公司的崛起，技術長（CTO）這些相對較新的頭銜也越來越廣為人知。
但如果說到「文化長」（CCO），大多數人可能就不太清楚其職責何在了。更令人意外的是，最早設置CCO職位的公司之一，反倒是一家科技公司——Google。
事實上，Google早在2006年就任命了他們首任的、也是目前唯一一任CCO。她就是Stacy Savides Sullivan，一位1999年就加入Google的元老級人物，被知名科技媒體CNET稱為「Google文化的權威領導」（Google'scultureczar）。除在Google擔任CCO外，Sullivan還兼任母公司Alphabet人力營運副總裁。
9月3日，Sullivan透過Google Meet舉辦了一場媒體分享活動，內容涉及Google獨特的企業文化、值得借鑒的文化建設經驗，以及疫情期間為員工提供合適的工作場所、幫助員工維持人際關係和社區的措施。少數派受邀全程參與，並和在場的其他媒體參與了隨後的問答交流環節。
關於「文化長」的頭銜
文化長發揮的更多是一種精神性的作用。
Sullivan首先介紹了「文化長」這一獨特職位的職責。她說，與營運方面的職能相比，CCO發揮的更多是一種「精神性」（spiritual）的作用：調動Google內部的文化積極性，鼓勵員工和管理層同時參與到正面文化的建設中。
那麼，Google要建設什麼樣的文化呢？在Sullivan的分享中，幾個反覆出現的關鍵詞是創新、開放、共享和員工參與。
Sullivan特別回憶了Google在2004年上市之時，創辦人Larry Page和Sergey Brin在招股書（FormS-1）中致投資者的信。該信開頭即與文化相關，稱Google一直強調「創造和挑戰」的氛圍。信中指出，Google的工作核心和首要目標是「服務最終用戶」，公司的責任在於讓用戶自由觸及公正、準確的訊息。Sullivan說，這些價值在今天仍然是Google文化的核心。
Sullivan強調了文化建設和員工參與之間的雙向關係。一方面，文化建設讓員工對工作始終保有動力和興趣，而不至於像一些大公司中容易發生的那樣，員工出工不出力，上班的目的僅僅是「打卡」。另一方面，文化建設依賴於員工的主動性。在Google文化的形成過程中，員工自下而上、自主自願的參與發揮了重要作用。
有鑑於此，Google努力營造一種氛圍，讓員工感到有權利、受鼓勵擔當「主人」的角色，積極參與本職工作之外的活動和項目。具體做法上，Google員工自主舉辦了形式多樣的「文化俱樂部」（CultureClubs），還組成了遍及全球辦公室的「員工資源小組」（EmployeeResourceGroups），為具有不同身份和需求的Google員工相互幫助提供空間。
Google如何應對疫情「新常態」
疫情給每個人造成的挑戰是不盡相同，也在不斷變動的。公司需要主動傾聽並做出制度上的靈活安排。
2020的新冠疫情影響了每個人的生活和工作，也給公司的營運管理帶來了極大的挑戰。那麼，Google是怎樣應對疫情作出調整的？Google文化在這些調整過程中起到了怎樣的作用？這也是Sullivan此次分享的核心話題。
Sullivan從三個角度介紹了Google的經驗：
第一、堅守價值和文化根基
在同事相互隔離、聯繫減弱的抗疫期間，如何維持Google看重的「創業精神」是一個必須面對的問題。特別是對於疫情期間加入的「Noogler」（noob和Googler的合併名稱，指Google的新員工）而言，可能從入職以來就沒有機會邁進過辦公室，通過合適方式讓他們快速融入團隊就更顯得重要。
Sullivan說，在短暫的適應過程後，Google團隊很快意識到，相比於實體辦公空間，更重要的是開放和協助合作的氛圍，而這原本就是Google文化建設中的關鍵價值。相對的，Google進一步擴大了給員工的自由空間，鼓勵他們開展新項目、做出自主決策、發出更多聲音——「自己做自己的領導者」。
第二、靈活調整制度
適應新常態。疫情給每個人造成的挑戰是不盡相同，也在不斷變動的。Google就發現，實施居家辦公後，員工遇到的困難每個月都在變化：最開始集中於技術方面（怎樣在家塑造一個辦公空間），後來則更多體現為心理方面（如何應對孤獨感）和生活方面（如何一邊工作一邊照顧好子女）。對此，公司就更需要主動傾聽，了解員工的需求，並作出制度上的靈活安排。
Sullivan舉了兩項Google的具體措施為例。一是「照護假」（Carer'sLeave）制度。在疫情之初，Google考慮到為人父母的員工需要看護子女接受線上教學，難以充分平衡工作時間，為這類員工提供了時長6週的帶薪假期。後來，這一假期進一步延長到14週，並且不限於有子女的員工，而是只要員工需要為親近的人提供額外照料，都可以申請。
二是「全球停工日」（GlobalDay-Off）制度。這是由CEOSundarPichai本人發起，主要考慮到遠端辦公導致了密集的視訊會議和郵件往來，讓大量員工疲於公事。因此，公司將一些日子定為「停工日」，作為讓員工恢復精力的「離線時間」。
第三、積極實驗創新
線上上建立人際關係和社區。如上所述，Google文化的建設很大程度上依賴於員工自發組織的活動和社群。因此，Google在「戰疫」中的重點工作之一，就是線上上延續和拓展這些人際聯繫的機會；Sullivan認為，這比純粹提供物質福利更能促進團隊的熱情。
為此，居家辦公期間，Google將很多原有的線下活動搬到了線上，其參與範圍也打破了辦公室的地域隔閡，例如線上健身課、LunchNinja（隨機匹配不同職務部門員工共用午餐）等。「g2g」（Googler-to-Googler）也發展成為全球員工相互展示和教授才藝技能的線上空間，其主題從硬派的Python編程到生活化的帶小孩技巧等；中國辦公室的同事還貢獻了私藏的料理食譜和電影片單。
除了幫助員工，如何用自身資源幫助更多的人共體時艱，也在Google考慮的範圍之內。疫情開始後不久，Google就向員工徵求建議，並收到了數千條反饋，進而從中篩選出約100項付諸執行。以教育領域為例，Google給偏遠地區的學生捐贈了幾千台Chromebook筆電；YouTube為不能線下相聚的畢業生舉辦了線上直播的畢業典禮等。
公司規模擴張與文化建設
隨著公司規模的擴大，職位層級變多、決策流程變長的問題不可避免；Google鼓勵員工積極指出導致公司文化遲緩、膨脹的因素，提出解決思路。
前面提到，Sullivan加入Google已有22年，當了16年的CCO，見證了Google從一個50人上下的小團隊，發展為十幾萬員工的跨國公司的滄海桑田。那麼，Google的文化是否隨著規模擴張而發生變化、或受到挑戰？這也是參與分享的媒體在問答環節共同關心的問題。
對此Sullivan回答，無論規模大小，Google的文化是一以貫之的，經過了時間的考驗。但她同時也承認，規模擴大會給Google的文化建設帶來新的挑戰和需求。例如，在成立初期，多元和包容並未受到特別考慮——因為團隊規模小，很多問題只需當面溝通即可解決。但如今Google已經成為擁有14多萬全球員工的跨國公司，必須有意識地開展促進多元化相關工作。
對此，Google的做法是給管理層提出更多要求，讓他們以身作則，主動與員工溝通公司對員工的期望，並聽取員工對公司的感受。此外，Google還制訂和規畫了一系列關於多元、包容承諾的政策和工作流程，以期讓員工有效反映遭遇的問題，並在此過程中感到安全和關懷。
又如，隨著公司規模的擴大，職位層級變多、決策流程變長的問題不可避免，但Sullivan對於維持開放、平等的文化仍然充滿信心，認為通過恰當的制度建立和不斷的反思，大公司也可以保持敏捷快速的決策流程和鼓勵創造的工作環境。
她提到，現任的Sundar Pichai是一名「尤為重視營運管理」的CEO。Pichai要求將溝通場合「去中心化」，把自主權下放到局部——用Google內部術語說，就是放在「產品領域」（productarea）。
此外，Stacy還提到，Google建立了一項「破除官僚主義」（bureaucracybuster）的機制，請員工積極指出導致公司文化遲緩、膨脹的因素，提出解決思路；「無會議週三」等特色制度就是這樣經員工「眾籌」產生的。同時，Google會主動反思一些問題現象：這個層級關係真的有必要存在嗎？這場會議真的需要拉上這麼多人嗎？這個決定真的需要花兩個星期才能做嗎，還是一個星期就夠了？
Sullivan認為，Google著名的「20%時間」制度也有助於避免「大公司病」。這一制度鼓勵員工拿出20%的工作時間投入不能產生即刻回報，但有長期發展潛力的項目。Sullivan指出，「20%」當然是一個大概的數字，不同員工實際投入的比例是浮動的，但關鍵不在於投入多少時間，而在於鼓勵員工關心Google長遠發展。這樣一來，規模擴大反而是有利的——更多的員工意味著更多思路和力量。
本文授權轉載自：少數派
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責任編輯：傅珮晴
