2003年，全世界看好中國資訊市場復甦的一年。二月底，北京冰雪還未消融，刺骨冷風中混著燒煤的氣味，離市場旺季還早得很，優派（ViewSonic）便搶著推出兩款「世界第一」新產品。
在北京五星級飯店的新聞發佈會上，電影「星際大戰」配樂響起，乾冰、雷射的襯托下，全世界第一部920萬畫素液晶顯示器，緩緩升起，同時出場的，還有世界第一部第四代16:9寬螢幕數位LCD電視。
主角是產品，然而，中國記者們更關心的卻是策略：「ViewSonic要在2004年成為中國LCD顯示器的第一名，但2002年顯示器市場排名還在十名之外，排名在前的廠商，例如三星和明基，都有自己生產基地為後盾，你們要怎麼辦到？」
不只明年要做到「中國第一」，向來只賣顯示器的優派還有大志向。去年一口氣推出Tablet PC平板電腦、無線顯示器Smart Display、PDA，現在是液晶螢幕電視，接下來還有Next TV（連接所有數位影音周邊與遊戲機），以及和微軟合作的手機Smart Phone。那個架勢，就是要一統「螢幕概念商品」的江山，口袋裡裝的、家裡擺的、工作用的，只要在趨勢浪頭上、「有螢幕」的產品，優派都想掛上ViewSonic三隻豔麗胡錦鳥的標誌。
「當大家都還在討論、爭取掌握last mile（最後一哩），ViewSonic要掌握的，已經是last meter（最後一公尺），」優派總裁朱家良沒有慷慨激昂的宣示、只帶著慣有平靜的微笑：「Display（顯示裝置）就是last meter時代中的核心，從3吋到300吋，都是我們的天下。」
**ViewSonic＝Display
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如果你喜歡研究企業管理，一定不能錯過優派這個特別的個案。
做為一個資訊周邊廠商，優派的成長模式，迥異於台灣廠商。它不像以電腦連接裝置起家的鴻海，追求多元資訊產品的大規模代工，優派從出生的那一天（1987年成立於美國加州胡桃木市），就「不事生產」，專注於掌握品牌與行銷的核心能力，將所有能外包的，全都外包出去。
優派也不像同以顯示器起家、自創品牌的明基，用多元的產品線一起拱出一個品牌的綜效──從顯示器、電腦、數位相機到手機，在去年以前，ViewSonic就是顯示器，甚至直到現在，ViewSonic也僅只等於Display。
優派更不像大多數靠行銷起家的企業，有了品牌、行銷能力和規模，便上下左右延伸，從製造、代理到物流，不放過價值鏈上每一段附加價值的商機。仔細研究起來，優派更像戴爾電腦一些（麥可‧戴爾正是朱家良最推崇的企業經營者），雖然沒有創出獨步全球的營運模式，但對於領域的專注程度、品牌維持的高度，卻有幾分相似。
**從PC Central到Display Central
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維持這樣的專注並不容易。
3年前，全球PC產業從10年高成長開始陷入停滯，另一方面，液晶螢幕逐漸取代映像管螢幕，而LCD面板價格漲跌劇烈，帶來不穩定的變數，「很長一段時間心裡也很迷惑，」朱家良回憶。
他仔細思索整個PC產業技術與人們應用的發展過程，發現：過去PC主要的機能集中在主機，但未來主機性能的差異日漸縮小，決定產品差異的關鍵，將是螢幕；過去人們的生活中，電視提供娛樂、而電腦用來工作，未來，工作與娛樂的機能將會整合在一起，而這個整合趨勢中的核心，也將是螢幕。
簡單地說，過去是一個主機配上一個螢幕，使用者得遷就電腦的位置；未來，一個主機加上幾個螢幕，使用者可以自由移動位置，每個角落都能看到、用到、享受到。「整個資訊產品應用，會從過去的PC Central，變成Display Central，」朱家良找到優派未來的出路：「消費者會透過我們，看到全世界！」
這個發現，讓優派得以繼續過去專注發展顯示裝置的路線。優派開始投資視覺影像技術研發中心（設於矽谷、台灣與上海），密切和英特爾與微軟合作，推出Tablet PC、無線顯示器、Smart Phone、數位影音中心（Digital Media Center）等新產品。過去以行銷見長的優派，開始擁有技術的領先，例如將顯示器畫素拉高到920萬（在此之前最高為230萬畫素），「過程中吃了很多苦頭，也累積很多技術。」朱家良說。
**「高水位」品牌策略
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在朱家良「專注」的經營哲學中，有兩個核心的思維，一個是「高水位」品牌策略，另一個則是合作的經營架構。
在發展出「Display Center」的核心策略之前，優派其實早已具有一定的品牌位置，在北美、歐洲許多國家都是顯示器的第一品牌，這個品牌資產可以輕易延伸到許多具市場規模的產品，但朱家良堅持只做新的高端產品，例如，他願意做Tablet PC而不願做筆記型電腦，做Smart Phone而不做一般手機，做數位影音中心而不做普通PC。
「經營品牌就像蓋水庫，水位要高，能量才會大，」朱家良舉起右手比畫著：「如果水庫蓋得不高，又讓水到處亂流（品牌應用於太龐雜的產品線），品牌不會產生力量。」
站定高位的品牌位置，優派以合作引進資源，為自己在價值鏈中創造一個巧妙而獨特的角色。
在技術這端，微軟、英特爾缺乏硬體終端產品，在生產這端，又有許多代工廠缺乏行銷通路，優派擁有通路與行銷的專長，讓它可以選擇並結合最佳的技術與製造夥伴，將這個高位品牌模式持續發展下去。
「其實，資訊產業製造的風險相當高。一個面板廠投資幾百億，一個規格切下去，市場反應不好，想改都來不及，」在回答中國媒體質疑優派沒有製造實力，何以能夠奪冠的問題時，朱家良分析：「但因為優派專注在行銷，沒有這個包袱，各種規格我們都可以試，也可以立刻修改，速度快、彈性大、庫存小，成功機率更高。」
朱家良曾經形容自己對市場的敏銳程度「像兔子一樣」，而這種快速掌握市場的彈性與速度，則源自優派始終讓自己放在一個「合作」的架構上。「生而合作」，優派這10多年來的經營邏輯始終沒有改變，從14年前朱家良帶著跟姊姊借來的10萬美元赴美創業開始，合作，讓朱家良將有限的資源用在刀口上，然後，合作讓他專注在自己最擅長的領域中，不斷地提升價值。
**專注帶來速度
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但對優派來說，「從Monitor到Display」的策略轉變，像是一場將籌碼押在未可知的生活形態變遷的豪賭。當家電和電腦的整合在一起，一方是產品生命週期長、高毛利的經營模式，一邊是產品汰換速度快、低毛利的經營模式，沒有人知道會撞擊出什麼新規則，
「答案也許每一年都變，贏家將是最先弄清楚的人，」朱家良自己也沒有答案，但他卻並不擔憂：「優派一向的business model就是追求limitation（限制）最少，因此，我們可以每一種可能性都賭，任何新規則都可以很快進入。」
還是同樣的哲學：專注，可以帶來速度。
