新世界第一的5年崛起之路

2003.03.01 by
數位時代
新世界第一的5年崛起之路
亞洲有三大李氏家族,分別是香港和黃集團的李嘉誠、新加坡建國之父李光耀和韓國三星集團創辦人李秉吉吉家族,各自在該國乃至全亞洲,都具舉足輕重的政...

亞洲有三大李氏家族,分別是香港和黃集團的李嘉誠、新加坡建國之父李光耀和韓國三星集團創辦人李秉吉吉家族,各自在該國乃至全亞洲,都具舉足輕重的政經影響力。
三者當中,李嘉誠和李光耀與台灣產業的直接關聯較小,有的僅是小規模合作,像李嘉誠旗下的Tom.com,近兩年來台投資電腦家庭、城邦和商周集團,吸納成為其中文媒體事業的成員;而由李光耀次子李顯揚領軍的新加坡電信,則是來台投資遠東集團的固網事業速博(Sparq),參與經營台灣的電信市場。
相較之下,韓國的李家對台灣來說最陌生,影響卻是最大。三星集團旗下的三星電子,是台灣電子業最佩服也最恐懼的對手。「他們(三星電子)進步太快,台灣業者和他們比起來還差很遠,」明基集團董事長李焜耀搖搖頭說。
在去年的不景氣衝擊下,許多產業都出現獲利衰退甚至虧損,前幾年過度投資的半導體和通訊業尤其明顯,但是以半導體和通訊事業為主的三星電子,2002年營收竟然逆勢成長25%,創下344億美金(約1.23兆台幣,是台灣第一大電子業鴻海的5倍)的歷史新高,而獲利更驚人地飆升216%,達到60億美金,成長幅度在去年全球科技大廠中排第一。
三星電子的強勢上升,讓台灣業者寢食難安,因為它所涵蓋的每一塊事業,都衝擊到台灣,三星愈強,台灣業者就愈吃力。從SRAM、DRAM等記憶體晶片、TFT-LCD液晶面板和顯示器、行動電話、光碟機到筆記型電腦等,三星無所不包,光靠賣半導體賺的錢,就比台灣所有晶圓廠加IC設計公司總和還高,而三星賣液晶面板的獲利,更是台灣全體面板公司總和近3倍。
這種爆發力好比前日本職棒巨人隊第四棒「怪物」松井秀喜(本球季被美國得過最多次總冠軍的紐約洋基隊網羅),任何球路都能打出全壘打,而且關鍵時刻有一棒擊沈對方投手的逆轉勝魄力。
1997年亞洲金融風暴發生後,負債比例超過200%的三星電子,形式上已經破產。之後,三星藉由一連串事業縮編、出售、重組加上裁員,奇蹟似地浴火重生,並奪下2002年美國《商業週刊》(BusinessWeek)全球科技一百強榜首。以三星目前的表現,極有可能蟬聯2003 年榜首,創下這項調查進行7年來的紀錄。
繼汽車老將艾科卡重整克萊斯勒、經營之神威爾許再造奇異、哈佛高材生葛斯納救回IBM之後,三星成為最新也最戲劇化的反敗為勝範例,而且是其中唯一的亞洲企業。
三星趁勢要從亞洲第一躋身世界第一。「三星的目標,是從一流公司邁向超一流公司,」台灣三星電子總經理高裕燦,從漢城帶回今年初總部下達的最高指令。
什麼是超一流?高裕燦笑而不答,表示不想讓競爭對手知道太多,但是從三星的大手筆投資就可略窺一二。當多數同業對於2003年資本支出保守,以因應寒冬,三星卻大手筆把去年賺到的60億美金,預計投資51億在今年的研發和擴廠活動上,超過科技業龍頭英特爾的39億支出,是今年全球最敢花錢的企業。

**盯緊日本

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很難用韓國人很霸氣這種含混的答案,一語帶過三星電子的成功。這家成立於1969年、只比英特爾晚一年的公司,目前半導體事業規模僅次於英特爾,排名世界第二;英特爾當年鎩羽的DRAM,三星如今卻把它經營成最賺錢的產品。
英特爾以設計和製造記憶體晶片起家,曾擁有15年榮景,一直到1986年被眾多日本後起之秀(東芝、日立、NEC和三菱等)圍剿,才忍痛退出。日本廠商接手後,也有10年風光,一直到1996年,三星率先開發出全球第一顆256百萬位元DRAM記憶體,終結大和王朝,當時南韓副總理丁渽錫還特地出席三星慶祝酒會予以嘉勉。迄今三星仍是全球第一大DRAM業者。
液晶面板的演進史也類似。美國發明這項技術,日本業者接手做商品化,三星再從日本移轉技術大量生產,最後三星奪下王座,日本廠商在成本難以抗衡下接連退出。
盯緊日本,是韓國一貫的策略,像是扶植大財團來發展產業;盯緊日本企業,則是三星過去一貫的策略。三星成立第一年,就和三洋合作,後來又陸續和NEC、東芝、夏普和新力往來,目前三星高層仍保持每年和這些日本企業舉行經營交流會議。三星集團董事長李健熙(創辦人李秉吉吉之子)和副董事長尹鍾龍,都曾在日本留學。
雖然日韓曾是世仇,但雙方對彼此文化也最熟悉,合作對雙方都有好處,就像去年共同合辦世界盃足球賽。如果無法從日本取得技術,三星也會想辦法向美國買,不計血本從美日引進再大舉投資,快速建立起灘頭堡,搶進十倍速殺戮的科技戰場。在三星電子34年的歷史上,處處展現了這種諾曼第登陸式的蠻勁。
1983年,三星派出8名技術人員到美國,向美光科技(Micron)學習半導體技術,這是美光用來牽制日本業者的一招。這批人員學成回國,成為三星建晶圓廠的主力。當時的一件大事,是從美國運回半導體顯像設備,由於機器精密,三星的工作人員開車一路從機場以30公里慢速前進,一直到回到工廠前,才想起有一段4公里的路沒鋪柏油。但是等車子開到時,早上還坑坑洞洞的路面,竟已整理好並鋪上柏油。原來是留在工廠的員工,注意到這段路該是平的,全體動員來鋪路,還用大型風扇吹乾路面,一個早上趕工完成。
三星一心超越日本企業,許多三星人每天工作到深夜,週末照常加班。為顧及員工的健康及家庭生活,三星在幾年前調整上班時間為早上七點到下午四點,時間一到辦公室熄燈關門,強迫員工下班,許多員工轉至附近租飯店房間,繼續開會工作。「多年習慣很難一下改過來,」當時在漢城總部的高裕燦回憶。

**脫胎換骨的關鍵

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別以為韓國人只會蠻幹。
2000年,美國Rambus公司制定新一代DRAM規格,生產DRAM的三星、德國英飛凌和美國美光,都被要求繳納權利金,才能使用這項技術,造成這幾家公司聯手控告Rambus。三星願意支付三年4500萬美金打官司,卻不願耗費時間在訴訟流程上,寧願另外支付權利金給Rambus,取得更多技術資訊,讓DRAM研發領先別人一步。2001年,Rambus敗訴,三星因此不須付權利金,卻因起步早而主導後來的Rambus DRAM市場,目前世界市場佔有率超過一半。
即使三星稱霸DRAM產業,外界頂多認為它是一家「很會做半導體的公司」,真正讓三星電子脫胎換骨的關鍵,在於掌握品牌和技術,也就是宏碁董事長施振榮所謂「微笑曲線」兩端附加價值最高的部份。
在亞洲金融風暴之前,三星的事業非常龐雜,從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等,就像一家科技雜貨店,缺乏營運重心和綜效,在1997年一個月就虧損50億台幣。
1998至1999年,在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中,三星破釜沈舟整頓34種事業和52項產品,以及海外12家虧損的分公司,並把原本持有的韓國惠普(HP)股份全賣回給美國惠普,專心經營本業。
在員工方面,三星從8萬5000人減至5萬4000人,大幅砍掉36%的人力。「三星不但重整組織,也重整人力,拔擢許多年輕人接任重要職位,進行大換血,」曾在三星漢城總部工作的IDC韓國分公司總經理吳德煥說。
三星將事業整合為四塊:「半導體」(記憶體晶片、液晶面板……)、「通訊」(手機)、「數位媒體」(筆記型電腦、PDA、光碟機……)和「生活家電」(微波爐、冰箱、電漿電視……),而貫穿其中的主軸是「數位科技」。負責這四塊事業的主管,都是有國外經驗或博士學位,在三星工作績效卓著的精銳幹部。以數位媒體事業總經理陳大濟為例,是史丹福大學電機博士,原本在IBM的紐約研究中心服務,生活優渥;為了追求人生更大的挑戰,他毅然在1988年辭職回到韓國,接受一項特別任務:成立三星的記憶體部門。

**藉尖端技術和同業區隔

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陳大濟帶回美式的直言及目標管理作風,為他自己及三星內部惹來許多麻煩及對立,卻也衝撞出新的機會,15年下來完成許多不可能的任務,包含進軍筆記型電腦。
由於台灣業者佔掉全球2/3的筆記型電腦產能,三星很難有機會切入。陳大濟要求研發人員開發新款筆記型電腦,要比新力的Vaio更輕更薄,然後毛遂自薦寄了一台給麥可戴爾(Michael Dell)。戴爾看了大吃一驚,趕緊派人到南韓了解細節,隨後和三星簽下160億美金採購合約。
三星迫切需要這種有見識、膽識和經營能力的經理人。自1997年後,三星每年都到海外招募一流名校MBA畢業生,不限韓國人,錄取後加入三星的策略小組,規劃公司長期發展方向。三星董事會目前有3位外籍董事,在過去是無法想像的。
回到三星所規劃的四塊事業,這當中涵蓋關鍵零組件到終端產品,銷售模式則包含接單代工和自有品牌。三星的策略,是持續投資研發關鍵零組件(像DRAM和TFT-LCD),公司藉此擁有尖端技術,與同業區隔而獲得較好的利潤。三星有1.7萬名研發人員,其中博士有1500位,2001年獲美國專利1450件,在世界所有企業中排名第五。
新力、微軟、諾基亞和戴爾,在各自領域和三星競爭,但都向三星買晶片或液晶面板。「三星已佔住許多重要位置,你可以不喜歡它,但不可能跳過它,」IDC資深副總裁費爾賓(Dennis Philbin)指出。
另一方面,三星花大錢打品牌,拉抬三星的高品質形象,讓消費者願意花高價購買。過去,三星的微波爐曾經整船運到美國,然後堆在威名百貨(Wal-Mart)等低價連鎖通路的貨架上降價求售。「三星以前是那種你買不起新力或東芝時,才會考慮的品牌,」美國《時代》(Time)雜誌比喻。廉價的形象,一直是三星心中的痛。
1999年,三星找來在加州長大、擁有軟體、電子產品、財務和行銷背景的韓裔美國人金姆(Eric Kim),擔任三星的全球行銷長。他上任的第一件事,是收回三星各事業散落給55家不同廣告公司的工作,集中交給知名的FCB公司規劃,統一三星形象。再來,他每年編列大筆預算打廣告,在2002年就撒下4億美金,還贊助鹽湖城冬季奧運等重要活動,透過各種管道把三星推到全世界觀眾面前。
而打響品牌最有力的,是廣受年輕人好評的三星手機。三星投入無線通訊的時間很早,1992年就做出第一支行動電話,10年來累積的技術底子深厚。韓國的電子產品走向類似日本,偏好輕薄短小,當手機從講話工具搖身變為時尚產品,三星的機會跟著出現。

**設計加上品牌

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三星結合工業設計和技術開發能力,這兩年推出的「貝殼機」和「皇后機」,都是市場熱賣產品。三星避開低價手機市場,刻意進攻中高價市場,多款手機訂價甚至高過諾基亞和摩托羅拉同等級產品。「要不是因為競爭關係,我也想買一支三星手機,」優派亞太區行銷副總經理汪志謙說。優派和三星在顯示器市場是競爭對手。
三星去年全球手機出貨4200萬支,市場佔有率上升到10%,緊追諾基亞和摩托羅拉,排名第三。明基中國營銷總部總經理曾文祺觀察,由於三星手機暢銷,帶起三星的高價品牌形象,其他產品再放到這個品牌下,價錢就可以訂得高,這種用明星產品拉抬品牌、再用品牌拉抬其他產品的策略相當成功。
為了徹底擺脫便宜貨形象,三星在美國陸續撤出低價賣場,進入席爾斯(Sears)百貨等中高價位店面。2001年,三星在美國賣出的各種產品達28億美金,是1999年的兩倍以上。
從事工業設計的紐約Smart Design創意總監哥蒂(Abby Godee)分析,三星能打入美國市場,在於設計加上品牌。三星在韓國有設計部門,但是在美國銷售的產品,卻不惜花錢請美國的設計公司重新設計外型,貼近當地市場口味,讓消費者覺得三星是親切的品牌,而不是眾多突兀的外國產品之一。
三星的另一項優勢在於量產能力。三星也接單做代工生意,像幫奇異電器代工微波爐、幫戴爾代工筆記型電腦和液晶顯示器。IDC資深副總裁費爾賓指出,代工促使三星不斷強化它的採購、生產和供應鍊效率,壓低成本,以和台灣或其他同業競爭,三星藉由代工降低生產的邊際成本,等到生產售價高的自有品牌產品時,獲利空間就更大。
「關鍵零組件、品牌和量產能力,是三星競爭力的三隻腳,」費爾賓強調。也因為三星擁有關鍵零組件和量產能力,被取代性低,即使三星的品牌在市場上和客戶競爭,許多客戶還是向三星下單。
「我們做過比較,茂德生產DRAM的成本比三星低,但是三星的毛利率還是比茂德好,因為它量大且產品多元,客戶願意多付一點錢向它買,」茂德科技營業處處長林育中指出。三星去年佔有全球DRAM市場3成,卻賺走整個市場利潤的6成。

**台灣業者的勁敵

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面對三星的強勢,台灣業者很難討到便宜,在雙方對陣的產品線上,牽涉資本和技術密集的項目,三星多半都贏,台灣業者僅在少數項目如筆記型電腦和光碟機勝過三星。「韓國習慣垂直整合,什麼都自己來,玩這種遊戲台灣一定輸,至於水平分工靠業者合作的生意,台灣的勝算就高,」建興電子副總經理龔仁武比較。
2002年建興電的光碟機出貨3200萬台,首度超越三星的2800萬台。龔仁武推測,建興和三星的光碟機都用聯發科的晶片組,但建興用三洋的讀寫頭,搭配順利,三星堅持用自己的讀寫頭,要調整的地方較多,可能影響產能擴充速度。
在台灣的電子業中,明基集團的布局約略有三星影子,而且力推自有品牌BenQ行銷世界,雖然規模不及三星的1/5,但是在新興中國市場上,與三星拼戰激烈,多款產品售價甚至高過三星。
三星還會紅多久?很難有答案,三星本身倒是信心滿滿。2001年,一位三星主管接受訪問時,大膽說出2005年三星將超越新力,成為亞洲最知名的世界品牌,新力董事長出井伸之看到報導非常生氣,尹鍾龍還專程飛到日本向他道歉。今天,三星已不避諱公開談這件事,彷彿開香檳的那一刻就要到來。

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