家樂福瘦身消息頻傳，背後暗藏4大數位轉型佈局！2022年力拚營收達50億美元|數位時代 BusinessNext

家樂福瘦身消息頻傳，背後暗藏4大數位轉型佈局！2022年力拚營收達50億美元

家樂福CEO邦帕德自2017年上任後，便提出Carrefour2022的轉型計劃，從精簡組織、發展全通路到推動友善飲食，他的成效如何？

精簡組織與裁撤冗員，積極與新創產業建立夥伴關係

家樂福認為業務過於分散是導致其績效不彰的原因之一，所以需要對全球分部與人員配置做調整，以減少官僚主義和階級制度的發生，光是在法國總部就有2,400名員工被資遣。家樂福同時要求留下來的員工必須透過內部訓練加強數位轉型的各種技能。

再來，家樂福看到新創產業帶來消費文化的轉變，開始尋求與各種新創企業合作，希望透過夥伴關係提升營運效率和銷售業績。他先與法國零售商Fanc Darty簽署消費電子產品協議；和電商Showroomprive合作線上銷售，而為了在中國市場站穩腳跟，也和騰訊及永輝超市合作，積極開發網購市場。早在2019年，因為不敵電商和當地企業的夾攻，中國家樂福將80%的股權賣給了蘇寧易購。

立下2022年達到50億美元營收、全球20%市佔率的目標

家樂福希望透過縮減營運成本來提供消費者更有競爭力的價格和有品質的服務，因此他們決定減少10%的銷售品項，並且重新啟動非零售採購的國際談判。2014年購入的西班牙連鎖超商品牌DIA因為經營成效不佳，家樂福決定快刀斬亂麻，尋求新買家或者直接關閉。

對於實體店面的規模是否能有效涵蓋服務範圍，家樂福也重新審慎評估，現行所有的量販店、超級市場和一般超商都有可能因此縮小或者擴大規模，以減少不必要的支出。

有效率的增加客戶訂購量是家樂福全通路(Omni-Channel)發展的主要目標。家樂福自2018年起，五年內投入28億歐元在發展全通路計畫上，首先是更新和擴增他的電子商務設備，並且透過異業合作來提升銷售能力，例如和快遞業者Cajoo合作，提升配送食材的服務效率。

除此之外，家樂福也從商務網站、物流系統和實體商店網絡三方面著手改良。2018年設立Carrefour.fr電商網站；2019年在法國超過一半以上的店面推行線上選購及定點取貨，並推出到府送貨服務。

家樂福預計在2022年之前要擴增至3000個便利商店，然後所有國際分店都必須擁有自己的銷售網站。在全球戰略上，家樂福看好他的南美洲商業夥伴，2018年先在巴西開設包含5家量販店在內共20間分店，稍後在阿根廷則擴增了16家分店。

推動友善耕種與有機飲食，自詡成為食品轉型的業界領頭羊

家樂福的食品轉型計畫中強調「吃的更好」(Eating Better)的概念，他要求全面檢視所有商品的品質、下架有安全疑慮的產品，並且要求從食品上游至下游的全面控管。除了推廣它本身的有機品牌Greenweez之外，他支持在地農家轉型至有機生產，取消殺蟲劑和除草劑的使用。

在2018年更起草了一份「食品法案」(Act for Food)，這份草案說明了如何提升家樂福自品牌和新鮮食材品質的具體方法，並要求所有分店在當地國徹底執行。在食品的追本溯源上，家樂福採用區塊鏈分類帳技術來提高產品的可追溯性。

從2021年上半年家樂福的表現來看，經常性營業收入(ROI)為7.4億歐元，相較去年同期成長了11.2%；在經營電子商務部分，過去兩年成長率為120%。近來，家樂福一連串的活動，包含在杜拜開設了第一家無人商店；推動OK Market!專人採購服務等等，都顯示出力圖轉型的決心，至於轉型成果如何，從目前看來成效不錯，但還有待長期持續觀察。

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責任編輯：吳佩臻、錢玉紘

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。