金留台灣‧貨暢全球‧轉型世界設計中心
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2003.03.01 | 技能

金流與物流,堪稱整個供應鏈上的任督二脈,」在惠普去年提出的「惠第一計畫」記者會上,台灣惠普董事長何薇玲具體形容。從2000年開始,由經濟部技術處推動的資訊業電子化計畫,第一階段的A、B計畫,已於2001年底結案,而後續的金流(Cash)C計畫、物流(Delivery)D計畫、協同設計(Engineering Collaboration)E計畫,從2002年開始,將以3年的時間,逐步推動,惠普是唯一提出完整C、D、E計畫的國際PC大廠。
其中,去年推動的C計畫,今年推動的D計畫,則是希望進一步將台灣打造成資訊產業的運籌中心,而E計畫,則是再把台灣往「設計中心」推進。
在A、B計畫中,以IBM、康柏、惠普3家國際PC大廠為A計畫中心廠,另以大同、仁寶、英業達、華碩等15家台灣廠商為B計畫中心廠,串起總共18個供應鏈,將資訊流傳達到整個資訊產業內。而C、D計畫,則是在這個資訊架構下,把供應鏈分別延伸到金流與物流,將台灣產業聚落的優勢發揮後,進而延伸到E計畫的協同設計層次,進一步確保台灣資訊產業的全球競爭力。
簡單說,就是當惠普、IBM等國際PC品牌大廠,下訂單給台灣代工組裝的廠商後,藉由Internet,串起包括資訊業下游的零組件廠商、提供營運資金的銀行、出貨運輸的物流業者,達到「一單到底」,節省作業時間。

**繼A、B之後, 供應鏈再加速

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具體做法為何?當PC大廠下訂單給組裝廠商後,廠商開始備料生產,同時向零組件廠商下訂單,一旦小型零組件廠商手中沒有買原料的資金,可憑著電子訂單,與參與C計畫的銀行線上融資,借錢買原料,提高資金週轉速度,而組裝好的PC,出貨資訊透過D計畫,先完成電子報關手續,物流業者並提供後續的貨況追蹤及海外倉儲管理,「把A、B計畫的訂單資訊,連到銀行與物流業者,把供應鏈效率再提昇,」經濟部技術處處長黃重球指出。
然而,立意雖好的C、D計畫,在推動初期,並非一帆風順。由於A、B計畫是資訊產業內的資訊流通,彼此擁有近似的作業流程,資訊交換也有統一標準,彼此較有合作基礎,但C、D計畫牽涉到與銀行、物流產業的合作,彼此共通性不多,整合極為困難,物流業初期普遍反應冷淡,「除了資訊業這18家中心廠,還有更多來自不同產業的客戶,總不能獨厚幾家,」貨運承攬大廠鴻霖全球運輸策略企劃處副處長高志毓說出物流業者普遍的心態。
「真正推動的關鍵,在於大廠跳出來登高一呼,進而帶動浪潮,」微軟企業平台與伺服器解決方案行銷經理林章鈞指出,其中的重要原因,便是由來自各產業共同組成的「資訊業全球運籌e化聯盟」。e盟由大同執行副總經理林郭文艷擔任召集人,並分別由華碩電腦、中國國際商銀、長榮航空、神達電腦擔任資訊、銀行、物流與軟體平台的召集單位,共同就資訊交換格式標準進行討論,「吃便當吃到怕,」林郭文艷開玩笑形容密集開會的情形。在開始有廠商帶頭做的情況下,C、D計畫開始在各產業內推動開來,其中,C計畫已於去年陸續結案,D計畫則預計將在今年上線。
但真正讓銀行、物流業者積極的原因,來自資訊產業持續將產能移至中國。IBM顧問群協理卓宗翰分析,銀行受限於法令、物流業者受限於規模,進軍中國不易,但搭上資訊業外移的順風車,C、D計畫建立起的模式,未來將有機會適用在其他前往中國的客戶,把市場基礎延伸至腹地廣大的中國。

**打造設計中心影響最大

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在A、B、C、D計畫建立起的「製造」效率後,明年推動的E計畫,則是希望讓資訊業再升級至「協同設計」。目前,E計畫仍在申請審核階段,已通過審核,主要生產PC散熱風扇的建準電機研發處處長吳文忠指出,參與E計畫,最主要是改變研發流程,以前是客戶提出設計好的規格(spec.),建準再開始研發客戶所需的產品。現在,則是透過像ICQ的「即時對話」功能,在線上直接就設計藍圖討論,「兩邊的研發人員短兵相接,客戶把建準當研發團隊,進而縮短進入量產的時間落差,」他說道,設計好的藍圖,還要經過客戶驗證(verify)才能量產,一來一往浪費許多時間,現在這部分時間可省略。建準的E計畫預估明年4月結案,希望把現在由研發到量產平均7個月的作業時間,縮短為4.8個月,加快產品上市速度,「從最初設計就切入,訂單也比較有保障。」
由於牽涉到從製造提升能力到協同設計,與客戶間的往來又是商業機密,因此,與之前幾個計畫相比,E計畫在推動上時間較長、規模較小。「從開會吃便當人數就可以看出,A、B、C、D都是動輒數十人,E則是小貓兩、三隻,」鼎新電腦副總裁林隆潤幽默地形容,E計畫先天模式就是各廠商與自身客戶間的往來,不需要透過產業合作的方式,儘管推動更為困難,但「從代工製造升級到協同設計之路,非走不可。」吳文忠也指出,結案前將集中以2家大客戶為主,「做個5、6家後,自然就可找出當中的秘訣。」
從1999年討論、2000年推動,2001至2004年逐年導入的A、B、C、D、E計畫,總計歷時6年,目標就是讓台灣資訊產業從全球製造中心,向上升級為運籌中心,進而提升為設計中心。
這個浩大工程所創造出的效益,將是台灣廠商在日益險惡的產業環境中,所賴以生存發展的最大保障。

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從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

品牌照片(補).jpg
陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

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