由中國第1,挑戰世界一流

2003.02.15 by
數位時代
由中國第1,挑戰世界一流
華為總部的研發大樓,是華為的秘密武器,研究多種通訊技術的專才,散布在各個樓層,並且與上海及北京兩地的華為研究所同事互相分工交流。這棟大樓的9...

華為總部的研發大樓,是華為的秘密武器,研究多種通訊技術的專才,散布在各個樓層,並且與上海及北京兩地的華為研究所同事互相分工交流。這棟大樓的9樓尤其神秘,門禁格外森嚴,連華為的高階主管也無法進入。
這一層是專為IBM的顧問保留。專屬的座位和櫃子上,一一貼著名牌,將近80位IBM顧問,長期受雇於華為,任務是把IBM的內部作業流程,帶進並且在華為落實。這是華為向世界級企業取經的一個管道。儘管費用不便宜(華為拒絕透露數字,僅表示顧問費是照小時計算),華為仍然率中國企業之先,大膽投資自己改良體質,為下一步成長做準備。
過去的華為,是打游擊戰的組織。客戶的機器一出事,華為的工程師立刻搭飛機飛過去處理,再有狀況就再飛過去,這種鐵齒到底的服務雖然受好評,為華為早年打下客戶基礎,但相對成本也高,表示整個作業流程中存在許多死角,也許是維修人員沒有當場就解決問題,或是一開始的產品設計就出錯。任正非曾把工程師飛到各地修機器的機票和飯店收據裱起來,當成獎狀頒給研發人員,表示這些費用原本是該當成獎金發放的。
當公司達到2.2萬人、220億人民幣年營收的規模,華為也在思索從游擊隊轉成正規軍,把事情一次做對。任正非以及大多數華為主管都沒有在外商工作的經驗,但是常接觸外商,了解這些公司的價值並不在個人身上,而是在制度和工作方法,像IBM在1990年代曾遭遇大問題,也是靠著改變作業流程,重新成為一流企業。

讓事情一次做對

華為要能長期發展,並成為國際級企業,就必須先引進國際級企業的工作方法。IBM目前帶進華為的,是IBM自己在1993年後採用的新制度,也是讓IBM反敗為勝的利器,稱為「整合產品發展」(Integrated Product Development,IPD)。
IPD的概念類似專案管理,重點在於打破部門別,在產品設計之初,就把維修、銷售、生產、財務和研發部門的人都找來,各自從自己部門的角度出發,充分討論,然後分派工作,讓每位參與者知道自己在這個計畫中的角色,什麼時候該做什麼事。
IPD的目標是縮短產品開發時間,而且提高事情一次做對的機率。經過兩年的導入,包含無數次上課、開會、討論和個別部門陸續上線及檢討修正,華為已在去年全面採用IPD,效果預計在今明兩年展現出來。華為的政策很清楚,原有流程和IPD衝突的,必須調整,全力「削足適履」來配合IPD,不支持不配合的人只有走路。
除了IBM,華為還與多家國際級企業同時合作。
在工廠的生產線和物料倉儲自動化方面,華為也找知名的德國西門子合作,引進西門子行之多年的MRP II系統。在深圳華為工廠的倉庫,比一個足球場還大,裡面分成一排排整齊的貨架,完全沒有作業員,只有自動車在裡面穿梭,把零件依編號送到該區的貨架上。當生產流程排好後,零件從倉庫經由輸送帶送到生產現場的作業員前面,大幅降低作業員走動去點取零件的時間及出錯機率。
在行政管理方面,華為也從美國引進Hay及Towers Perrin兩家公司,分別幫華規劃人力資源系統和股票選擇權、上市工作。華為也請美國知名的KPMG會計師事務所,幫華為審核會計簽証財務報表。

再次啟動成長的引擎

在學習國際企業的上乘武功前,華為已經在家裡先蹲過馬步。1996年,華為著手制定公司的基本法,並請來中國人民大學多位商學院的教授幫忙,把公司的願景、使命和制度等,透過訪談高階主管首次整理成文字,並且讓全體員工參與討論提供意見。經過兩年時間和八次修改後,在1998年定稿,等於是一部「華為憲法」。
透過制定基本法,許多概念被拿出來討論,確立了華為的個性,也把管理階層對公司各種措施的看法,調整到同一個平台上,讓公司得以這之上建立制度,並在日後引進專業化的管理系統。
經過多年高成長,任正非認為華為已走到瓶頸,類似1993年的IBM,急需重新出發。華為2002年的營收比前一年衰退13%,與整個通訊產業衰退20%相比,不算太差,但卻是近年最糟的成績。移植一流企業的成功經驗,是華為再次啟動成長引擎的希望,這一條路雖不好走,卻也沒有其他捷徑。

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