一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉麵店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。
在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。
但誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人讚歎。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沈著應對，克服困難，期盼春天。
日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……，這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什麼困難，有些什麼經驗，能給我們什麼啟示？
這是我們赴日訪問的目的所在。
華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麼問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處於完全停滯……，這些都是企業領導人應預先研究的。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。
我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。
**奮鬥是一個民族崛起的動力源泉
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在一個偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一群旅遊的日本退休老人，他們為我們熱情地演唱了〈拉網小調〉，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌〈北國之春〉。 他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沈重的心情，他們至死也沒有輕鬆過。
我曾數百次聽過〈北國之春〉，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。〈北國之春〉原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
當一個青年背井離鄉，遠離親人，去為事業奮鬥，惟有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城裏不知季節已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣禦嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔擾，天下父母都一樣，擔憂著兒女。我寫的〈我的父親母親〉（編按：此文後來被導演張藝謀改編拍成電影）一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。
〈北國之春〉是日本人民奮鬥的一個縮寫。我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二、三十年時間，就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善於精工，在產品經濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰勝蕭條的忍耐與樂觀精神。
日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了善於把「長大厚重」的東西，作成「短小薄輕」，長期養成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美輪美奐；小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機；曾經風馳電掣般席捲世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產的優質汽車遍佈全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執著，在機電產品產業時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創建了日本的繁榮。
**日本經濟怎麼了？
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戰後，日本50年代經濟主要靠軍需訂貨和美國的扶持起步，六、七十年代在機電產品製造業上，日本是世界的中心，那時的附加值主要在製造業上。在此基礎上，日本經濟迅速起飛。
冷戰結束後，美國迅速把軍工技術轉向民用，促成了資訊技術的迅猛發展。由於資訊技術進入工業體系，其產業的附加值很快轉移到核心技術研發以及銷售環節，製造業開放成為競爭劇烈而獲利微薄的合同製造，以製造為競爭優勢的日本受到了重創。
在批量生產、批量銷售、物質生產效率甚高的70時代，日本經濟的成長率約10％；80年代後，以混合創新、知識生產率為中心的環境發生變化，日本企業的體制，並沒有隨之變化，很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大於4％; 90年代以後，在以市場經濟全球化、知識價值增值、資訊化社會的大發展環境下，日本企業的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經濟圈的外面，成長率約2％左右。日本企業曾經大為成功過，但企業不可能靠一種體制實現長期持續增長。華為曾經成長過的模式就這麼可靠嗎？也值得我們反思。
在日本經濟飛速發展的時期，美國視日本與德國為假想敵。他們認真研究了日、德的弱勢。
針對日、德的封閉政策，美國實行開放的政策，採取的是引進世界優秀人才到美國工作，引進所有國家的先進技術，炒旺股市，吸引全世界的資金。而且日本相對是單一民族的國家，內部缺少競爭，人民的收入水平較為平均，也抑制了創新。日本雖然早已參加WTO，政府的開放，不等於市場的開放，日本人民的愛國情結，使外國企業與產品在日本發展困難，例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國也多乘日航班機（當然日航服務好是一個原因），甚至出國旅遊也帶著日本的大米和醬油。因此，外國企業在日本的發展不足以啟動日本的內部競爭。
只有激烈的競爭才會促使創新，日本在創新上是不足的，使原有的優勢不能持續下來。
**日本企業遇到了什麼困難？
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日本企業面臨的三種過剩，沈重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麼事好，做什麼事不好，關鍵在於有無核心競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷於被動。
隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。
由於人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。
日本企業的內部改革滯後，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因，並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家，儘管八年未漲工資，並未足以威脅消費，人們比較安於現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利於迫使企業痛下決心進行改革。
日本的企業相比亞洲其他國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少，有什麼可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短廿年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
**華為怎麼辦？
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有人將企業比做一條船，松下電器就把自己的企業比做是冰海裡的一條船。在松下電器，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：「能挽救這條船的，惟有你」，其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。
華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁併不必要的機構，精簡富餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。
華為成長在全球資訊產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公佈的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少，取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。
初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計畫與預算不準確，成本核算與控制沒有進入專案，會計帳目的分產品、分層、分區域、分專案的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……，但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本（不同）的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責制，使流程化IT管理推行困難。
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。
推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級幹部隨IT（管理）的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務？這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沈舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沈船的惟有本企業員工一樣，能救華?的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定來到。我們趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
