編按：2021.12.06更新
經歷12年的波折，力積電終於在今日掛牌上市，早盤開高達78元，上漲28.1元，漲幅達56.31%，股價一度升到78.9元，盤中漲幅逾50%。
從下市到如今風光翻身，力積電董事長黃崇仁分享他的經營心法，請見下文。
「不死鳥」「九命怪貓」是媒體給過力晶積成電子製造（下稱力積電）董事長黃崇仁的稱號，但他自己的說法則是，「從紫微斗數來看，我叫做七殺帶命，一個將軍帶著部隊，打到最後一個人，我就是那個人，永遠不會投降，堅持到底。」
2008年，金融風暴成為壓垮台灣DRAM（動態隨機存取記憶體）產業的最後一根稻草，市場供給過剩、價格慘跌。2012年，力晶科技（力積電母公司）負債超過1200億元，被迫從股票市場下市。同時，力晶科技的技術夥伴日商爾必達（Elpida）也面臨倒閉。
前有銀行追討，後方技術失守，黃崇仁先找上記憶體大廠金士頓（Kingston），與創辦人孫大衛簽訂代工合約；後說服美光（Micron）買下爾必達，保有技術來源。怎麼想出、敢做這些決定？答案很簡單、也很難，「你要堅持，就算1%也要拚到底。我不做了，公司就會解體。」 2014年，力晶科技償還千億元債務；2016年，已連3年獲利；2020年9月力積電登錄興櫃，預計今年12月轉上市。
回首過往，「沒人像我們這麼刺激，只要一點點mistake、一點點bad luck，就沒辦法撐過來。」因此，儘管完成了看似不可能的轉虧為盈任務，黃崇仁自信中帶著謙遜，「我不能講我走到今天沒有運氣，我也沒有自大到說什麼都是我的決策。」
「力晶最大的優勢就是沒有財團，只有我跟我的員工，可以有效做正確的決定。」走過動盪，公司終於建立起穩定的商業模式，「以後比較不會風雨飄搖，但也比較不刺激（笑）。」
黃崇仁坦言，年輕時看到產業有機會就投下去，「但沒什麼事是理所當然的，一個決定在某個時空可行，換個時空不見得會成功。」 這堂學費1200億元的課，讓他決心脫離周期性產業的宿命，推動組織文化轉型，也時刻警惕，沒有永遠的成功，「公司要生存，一定要夠flexible。」
想方設法找尋生存機會，時間會帶你走到有利的時候
Q：DRAM產業起落，左右力晶科技興衰？
A：（1994年左右）我當時做精英電腦董事長，看到DRAM（動態隨機存取記憶體）缺貨嚴重，覺得有機會。雖然三菱電機有警告是無底洞，要一直投下去，但那時候年輕，東西拿到再說，還是跟他們合作成立力晶（投資8吋、12吋晶圓廠）。
做下去，有兩個問題，第一，投資金額愈來愈大，第二，價格是周期性，有時候賺很多，有時候賠很多。後來（2012年12月）力晶下市，負債1200億元，我決心要改，看到台積電始終賺錢，想朝那個路走。
脫離DRAM周期也是我做過最關鍵的決策，不要做錯誤的假設，什麼事都可能發生，景氣低的時候穩死。就算現在DRAM市場好，還是要做壞打算。我們現在還是做DRAM，只是從製造、銷售、行銷，轉型成代工，做另外一種市場，也做邏輯晶片。
我們是做28奈米以上的製程，一般這種成熟製程，沒人敢蓋新廠、擴大產能，員工認為這個決定有風險，但我要有承擔風險的能力，AI、5G 都在這個區域，需求提高，就有市場，我就是唯一供應商。
Q：會把公司下市視為失敗嗎？
A：不能把它視為失敗，當時太多家倒閉，只能視為這個產業正在進行一個淘汰賽，你走到一條路上，不想死，就想盡辦法做下去。我們很特別，沒有政府撐腰，提供該給的電、水、土地，剩下的不要管，我們自己會搞定。習慣久了，公司就很懂得怎麼生存。
Q：2012年底下市，2016年已連3年獲利、償還近千億債務，採取哪些做法？
A：我們轉型做晶圓代工，日本瑞薩（Renesas）、夏普（Sharp）找我們合資成立瑞力（RSP），正好蘋果（Apple）iPhone4、5面板驅動 IC想用12吋做，當時全世界只有我在做12吋，我是sole supplier（獨家供應商）。只是我們財務狀況不好，史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）很緊張，整整3年緊迫盯人，力晶倒了，蘋果就會開天窗。這個訂單起到很大作用，打進iPhone供應鏈，第一證明我們有技術實力，第二銀行相信我有能力還債，第三供應商願意相信我。
我們有3座12吋晶圓廠（P1、P2、P3廠），銀行看我們還不出債，想拿第三廠拍賣。我找到金士頓（Kingston，全球最大DRAM 記憶體模組獨立生產商及供應商），分析對方買技術，我幫忙管理，改天我賺錢再買回來。見面時，我先說，謝謝你們讓我的員工可以過個好年，也幫台灣留一個DRAM的苗，而且對金士頓也有很多效益。創辦人孫大衛很夠義氣，講好要買，我事後才知道他本來要改變心意。
員工都不敢相信，三廠都要被買走了，為什麼還能留下來。在最困難的時候，你要有勇氣、堅持到底，還要有運氣。後來我幫金士頓管三廠，6個月後，南韓記憶體大廠海力士（SK Hynix）無錫廠爆炸，貨源缺貨，結果他大賺，這個過程把力晶的負債降下去，慢慢賺錢。
Q：如何分析局勢，掌握利害關係，做成「共好」協商？
A：想事情的重點是mutuality（相互性），你要得到好處，先想幫你的人、出力的人能夠得到什麼？說服美光（Micron）收購爾必達（Elpida，日本記憶體公司，力晶的技術合作夥伴，2006年合資成立瑞晶電子）也是這樣。
那時力晶負債很多，爾必達面臨破產危機，中國有意買爾必達，眼看我們的技術（授權）就要消失，公司99.9%活不下去。我左想右想，找上美光，請他們買爾必達，我們協助營運。
當時美光執行長說，「我們成功就是英雄，失敗就是狗熊。」對他來說是風險，我風險更大。美光董事們接受這個建議，條件是把瑞晶賣給美光，我的能力只能救力晶，瑞晶沒辦法。美光根據我的建議，現在做到世界第三（編按：DRAM市占前3大分別為三星、海力士、美光）。
Q：面對危機都不放棄的心理素質？
A：第一，先釐清有什麼辦法度過危機；第二，分析有哪些條件必須做到；第三，要有什麼資源才能達成這些條件。 你光想這些，腦袋就會炸掉，實在太困難，可是你要堅持，就算1%也要拚到底。美光就是我突然想出來，先拚再說。
我不能講我一定會做到，但至少我沒有放棄，我會找到存活的機會，再困難都要堅持下去，時間會帶你到有利的時候，你就會有很多選擇，但是這段過程很辛苦，你必須撐下去，沒有別的選擇。
做經理人就要想，你要怎麼活下去？必須從財務、決策、資源......各種面向分析，遇到危機怎麼辦？我們是跟自己拚，又不是人家搶你的公司。事情沒有很難，但也沒有很單純，如果方向正確，是有機會的。
當然，我不能講我走到今天都沒有運氣，絕對有運氣成分，我沒有自大到說什麼都是我的決策，只是在每個判斷，我可以看到成功的機會。
推動轉型要克服既有文化，企業生存一定要夠彈性靈活
Q：創下DRAM轉型晶圓代工的業界先例，關鍵是？
A：全世界半導體製造業分成兩塊，一塊是邏輯，一塊是DRAM。力晶還沒下市前，要改幾乎不可能，因為從管理角度來看，兩邊文化完全不同，DRAM公司產品沒幾個，員工習慣大量製造，一做幾萬片，台積電那麼大、產品多，200片也做。DRAM公司都不能頻繁換產品，像我們跟爾必達合資的瑞晶，只有一個產品，突然要改成多元化，心態、管理不一樣。
力晶下市後，我就決心要改，但只有我想沒用，要同仁願意，也要有技術來源。我跟員工說，公司要活下去，就要跳脫DRAM周期，他們也知道沒退路，開始了解不同產品的性質，慢慢調整作業方式。
在技術面，我們是用DRAM技術培養相近的產品。轉型專做邏輯晶片，公司設備可以做到兩件事：從8吋到12吋，我們一直在做電源管理區塊，也是第一家用鋁製程做，成本比較低；另一方面，設備相近可以轉型做的還有感應器。
就這樣慢慢做，驅動器、感應器到電源管理變成我們的主力，這3個轉型的設備共用率比較高。而且我們從一開始就沒有攻所謂的正統邏輯、CPU，都是以鋁製程加一點銅製程，把自己區隔出來，不像台積電，進入12吋就是銅製程。
另一個就是改做DRAM代工，有個重要決定是只做wafer（晶圓），不賣chip（晶片），而且要做wafer以前，一定已經賣給客戶，不然不做。以前做大量DRAM，都沒有特別為客戶設計，現在會跟客戶合作。
Q：公司危機反而成為轉型契機？
A：DRAM公司很集中，只做一兩件事，但做很好，在這種情況下，轉型很難。管理上，要克服公司文化，一種是有改，一種是沒改。改成功的像是微軟（Microsoft），執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）接手，打破了Windows的主導地位，微軟就網路、服務器都可以做，組織資源打散、文化重生，很多有潛力的人可以起來。
沒改成功的例子是英特爾（Intel），因為CPU很賺錢，利潤假設是80%，看到其他部門只有50%，就不想要，組織太習慣用CPU角度想市場，資源很難擴散到其他部分。雖然英特爾花很多錢去併購，但什麼都用CPU的（高毛利）標準檢驗，不容易成功。
企業愈成功，會愈依賴那個成功，塑造出某種主導力量，那股力量就變成文化。
可以說經營的好壞，跟公司文化有關，除非打散文化，不然改不了。公司方向一段時間會由賺錢的人主導，但不會永遠，企業要生存，一定要夠彈性靈活（flexible），領導人要建立在市場上能靈活運用、生存的文化策略。
領導者要不斷想下一步，沒有什麼事是理所當然
Q：公司下市、前景黯淡，為什麼員工還願意相信你？
A：力晶能夠站起來，功勞歸給幹部們，我再聰明再厲害，員工跑光沒有用。我跟員工講，你現在去別家公司，人家不見得要你，但留在這裡，有我就有你，這是大家的公司，我跟你（員工）一樣，沒了家我們都會死，所以拚老命把他救回來。
碰到這麼嚴重的狀況、下市，人家不相信你，很難混下去，換一個人早就嚇死，怎麼可能跟老美說，你買技術，我們合作，這些東西要你去創造。活下去靠的是毅力，成功靠的是創造，員工看到你把大家帶到一個方向，就會追隨。很多領導者有能力，未必能提供方向，重點是不只要create（創造），還要carry on（開展、堅持），要一個個關卡連續突破。我更不能喪失信心，不能說覺得太累了，我不做了，公司就解體。
我也會一直逼他們思考新的做法，重要的是想我們和大家有什麼不同？要做出一些別人沒有，而你有的。我現在的工作就是鞭策大家做新技術，一開始我負責推動，上了軌道就交給下面的人執行。
Q：你負責想策略，同仁負責執行？
A：經理人有兩群，一是decision making（決策）、二是execution（執行），前者要有創造力、靈活運用；後者要有毅力、堅持把事情做成，必須有絕對的領導力優勢。我是想策略的人，再找執行的人，他要仔細確認每一件事的細節，我不見得有能力做到。
我是很久以後才知道CEO（執行長）和COO（營運長）的差別，CEO要提供方向、做決策，思考綿密，COO要確保想法落地，有能力達成最後目標。
Q：如何培養創造力和決策力？
A：你必須有個認知，很多事情要一直想，要花很多時間想下一步該做什麼、有什麼選擇。再來是不能把事情想成理所當然，沒有什麼事是自然的，以前做DRAM景氣好，還是遇到危機。
你今年做對一個決策，明年時局變了，做同樣決定還會成功嗎？所以說怎樣才算是好的經理人？很難說。有人是在承平時代，在大公司做下去，有人是在轉換期，把公司救起來。人做對一件事，就會一直做，那個時候危機才開始。領導人必須理解，沒有什麼是永遠的，經常思考、鍛鍊出生存能力。
黃崇仁
1949年生，畢業於台灣大學物理系、美國紐約大學西奈山醫學院醫學博士。1987年創辦力捷電腦、1994年成立力晶半導體（2010 年更名為力晶科技）。曾任精英電腦董事長、台北市電腦商業同業公會理事長。現為力晶積成電子製造董事長、台灣物聯網產業技術協會理事長。
力晶積成電子製造（PSMC）
母公司力晶科技（原名力晶半導體）成立於1994年，2008年將8吋晶圓廠分割為鉅晶電子，2018年更名為力晶積成電子製造；並在2019年收購力晶科技12吋晶圓廠及相關營業資產。主要產品為「邏輯暨特殊應用產品」及「記憶體產品晶圓代工」，前者包含電源管理晶片、CMOS影像感測器，後者包括動態隨機存取記憶體（DRAM）及快閃記憶體（Flash）。2021年前3季累計營收458.6億元，超越2020年全年的456.8億元，年增35.6%。
本文經授權轉載自：經理人月刊
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責任編輯：吳佩臻、錢玉紘
