「要讓人家喜歡我，領導力有三種，一種能力服人，一種道德服人，一種用暴力權位服人，我希望是用第一種。」精英董事長鍾依文接受《數位時代》提問時，回答他的領導風格。
一年之內，鍾依文身份轉換了2次，從大同總經理變精英董事長，相同的是，兩家營業規模差不多，他在短期內就成功止血。大同剛宣布以10億元預算加碼買進精英，持股從28%拉高至30%，未來若買進超過50%股權，精英就將納入大同合併財報。
「我以前管的是6000億元營收、6萬人的部門，但不能用這樣的管理強度、廣度跟深度（管精英），他們要適應，我希望精英是一個小而美，有彈性的地方。」鍾依文昔日是鴻海機電整合組件事業群負責人，一度是準接班人選，號令將士無數，如今掌管的精英是一家年營收300億元中型公司。
淡出鴻海後，2020年底他接任大同總經理，半年就讓百店老店轉虧為盈，2021年7月他再空降接掌老牌主機板廠精英科技的董事長，精英第3季立刻虧轉盈，他坦言全靠「把石頭擠出水來」。
只帶兩個大同部屬到精英！先談管理，才談訂單
「跟電子五哥去拼沒有意義！」曾是鴻海當紅部門鐵血戰將，鍾依文談到改造，第一步卻是談管理。
如何讓企業轉骨？他坦言「從大處著眼，小處著手，每一個公司不一樣。最怕是把之前的成功帶來這邊，過去怎樣成功，不見得新環境就會成功，要對新環境有新體認，給予新意義。」
他並沒有把鴻海那一套全帶來大同集團，「很多管理方式，要因地制宜，因人而異，開會，真正問對問題的人很少，但問錯問題就會繞，時間白花下去沒用，會問對問題是能力，但自己的心理建設也要好，不是官大就是對的，不能有面子問題。」
外傳鍾依文有一批死忠幹部，願意追隨他前往大同或精英，但實際上，他隻身赴會，身邊帶著的2個人，助理跟司機，都是大同的員工，鍾依文笑笑說，「我以前（鴻海）的幹部真的蠻貼心，要跟我，但我拒絕了。我跟他們說，薪資水準不太一樣，我支付不起，其次，不希望大家認為我用以前的人」，我要提升大家，建立良性循環。
精英曾經有過風光，主機板不僅數一數二，華碩技嘉都是後進，但同業後來轉去做電競筆電、推自有品牌顯示卡，去年挖礦及元宇宙需求一直出來，同業都有跟上浪潮，「不幸的，精英沒有」鍾依文說。
營運列第一要務！如何把石頭擠出水？
「我進來第一個看到營運該改善，很多地方可以石頭擠出水來。」鍾依文表示，這些石頭包括：供應鏈管理、庫存掌控、現金流，甚至前端產品經理、研發及業務有沒有確實串連一起，達成共識，有很多該改善的地方。
他提到「優化、淨化、轉化」。公司不賺錢，人才往外流，不穩定，也沒給員工太好待遇，眼見很多要改，除了管理技術導入，他直言還要改文化。
文化現況是如何？鍾依文舉例，當工廠不能量產，以前就是主管Email來Email去，工廠、採購、業務、產品經理各自說自己認為不能量產原因，但沒人主導，溝通時效差，單一量產的問題就能拖上幾個月。
「台灣很多公司都這樣，會而不議，議而不決，決而不行，很多會議沒有具體結論，結論又不具體展開執行，每次一些新議題形成，都跟舊的沒連結，都沒談舊的，所以就很難精準運作。」
大同跟精英員工都習慣等著命令，「我希望員工自己作主」，為了解決問題，鍾依文把相關人找在一起主持會議。「沒人主導，就不會解決，變成要我自己看，管很細，沒辦法，調整文化，要自己上面的來帶，看組織怎麼切割的。」
外面世界談元宇宙，但鍾依文今年重心往內部管，做工廠健診與庫存管理，他強調，工廠遷廠後應該增加產能，而不是單純遷廠。
鍾依文說，鴻海管理做得不錯，包括組織怎麼切割怎麼擺，誰報告給誰，誰負責做什麼，分很細，一個一個切下去才能把運作變強，變強之後才來發展新產品，一個一個步驟來。他認為快一點，今年底完成第一個步驟（組織管理），最慢明年底第一季完成。
一堆老客戶等下單！2022年Q4見端倪
「營收不是問題，300億元也不是問題」，既有產品精進發揮到極致，他認為2022年不只10~20％成長，營收獲利都會比今年好，在他心中，重點不是營收，是賺到錢。他上任後就已喊出3年500億元營收目標。
他現在正在拼2022年底的訂單，「2022年前3季度的產品都知道了，所以先把石頭擠出水，現在努力的是2022年Q4以後的訂單，結構上會做調整，朝高利基產品發展，新的成交條件、新的價格、新產品，但也不是馬上就可以明年Q4開花。」鍾依文說。
至於2022年要布什麼產品新局？鍾依文依舊神秘，但他表示，相對大同事業體，精英的領域他更熟悉，許多老客戶也都有深厚交情，轉換為訂單的時機？鍾依文信心地說已有步驟及時間表，會等精英做好準備再接，最快2022年第4季可能就能看見。
最後他提到賈伯斯的名言：Stay Hungry，Stay Foolish，表示將低調地隨時看狀況調整，凝聚人心，透過同仁耳語相傳，能為這個公司帶來良性循環，如今每天8點到精英上班，他說「我們會走出自己一條路」。
