聯強的員工喜歡用一隻手掌，來形容自己公司的力量。
「5根手指代表資訊、成本、速度、品質和組織，手掌是公司管理平台，論每一吋肌肉，聯強應該都是業界最強的，」副總裁兼運籌事業群總經理魏輝伸出他的右手比畫：「但光這樣，並不值得驕傲！」
「我們真正的power，是連結手掌和手指的文化神經，讓全公司一收縮就變成一只拳頭，」他猛地揮出一拳：「隨時都可以punch機會和市場。」
整個90年代，世界新技術萌芽和跨國併購的火花讓人目不暇給，「策略性思考」變成企業的第一要務，老闆和主管忙著找尋新機會，直到科技股幻滅，許多公司才發覺，公司的組織戰力其實脆弱不堪。
聯強的業務領域是流通，它沒有閃亮的新技術，卻有極其道地的「拳頭式組織」，讓每根「手指」都能在拳頭的範圍內繃緊力道，隨時出擊。舉例而言，透過資訊平台的架構，聯強一個業務人員才可以照顧800位左右的客戶， 20人上下的財務單位，就可以掌管800億規模營業金額，物流中心每天可以出貨1500台組裝電腦。但反過來說，如果業務部門不能考量財務部門的工作，共同協定快捷的支付流程，財務部門就勢必增加人手；而物流同仁如果天天抱怨業務單位的機動改單，怠工拖延，一個業務員就只能應付200個客戶；而沒有業務，聯強就沒有經濟規模去架構大成本的資訊系統，「更別提做到現在的6分鐘組裝出貨，」魏輝指出：「客戶早就跑去競爭者那裡。」
**用樸素的笨方法
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國際管理發展研究中心策略變革管理學者史崔伯（Paul Strebel）指出，無論是面對立即的危機，或是追求長程的願景，領導者都可以通過存在於員工與公司之間「相互的義務與承諾」，界定員工的個人盟約，來克服員工對變革的抗拒，提升組織作戰能力。謙稱自己是平凡企業的聯強，正是用這種「樸素的笨方法」，把公司高階經營團隊和每個事業部，組成一只拳頭。
問起聯強員工對公司的評語，「Tough」是所有人一致的回答。「想要在聯強打混，真的很不容易，因為有很多考核制度層層把關。」原先為《工商時報》記者，現在擔任杜書伍特別助理的郭晉彰觀察。
聯強所有的新人應徵，都要作「性向」和「智力測驗」，這個測驗並不是要找天才，而是過濾出具有「協同能力」的積極員工；第一層濾網還不夠，當新人通過考試及面談後，會被要求簽下2年合約，除了定義工作範圍及準則外，還規定所謂的離職罰則，若在3個月內走人，罰半個月薪水，3個月到一年間離開，罰2個月薪水，若是1到2年間才離職，則罰1個月的薪水。
「對聯強沒有心，就算是個人才，我也用不上，」總裁兼執行長杜書伍指出：「工作不要像逛百貨公司一樣，要來就來要走就走。」但聯強取得這筆罰款後，並不是交給公司，而是成為公司員工的福利金，「因為身邊同仁花了很多時間幫助新人度過適應期，」杜書伍強調：想搭上聯強這條船，員工一定得有「效率、節約、團隊合作」等三項共識。
聯強凝聚共識的管理，即為不厭其煩、無所不在、軟硬兼施的溝通。通過了測試決心的合約考驗，新人馬上就要捧回厚厚一疊書冊，其中一本《不停駛的驛馬》，講述的是聯強成立至今的企業故事，是認識聯強必讀的教材，而另一本有由杜書伍親自撰寫的《聯強EMBA》，則是聯強進行商業競爭的獨門心法，他從管理學的角度，提出他15年來在組織建構、組織運作、組織行為、溝通協調、以及觀念思維等五大部份的心得，以及如何運用在聯強的環境之中。
人才培訓體系的每個階段，員工也都可以在內部網站中找到講解訓練工具與衡量機制的對應文章，「不要以為讀過就好，我們還會進行考試，」杜書伍的特別助理郭晉彰說。
**不斷溝通的機動會議
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書面提醒之外，更多的時候是透過工作現場的耳提面命。無處不在的機動會議，是聯強的企業特色，多年經驗告訴杜書伍，即使很多管理學者批評「頻繁開會」降低效率，但在聯強經驗中，不開會或少開會帶來的效率風險更大，重點是每次開會的功能要多，而且嚴格追蹤會議決策的執行效果。「會議不只是開會，更是訓練跟共識的功能。」杜書伍說，從機制上來講，月報制度則使每個人都去整理、分析、改善，形成不斷循環，開會時一旦發現誰的概念不清楚，「我回辦公室後，馬上把那個部份的文章mail給他」。
在聯強的文化神經裡，沒有哪項守則是奉管理學大師指令訂的，每一種管理模式都是聯強自我思考、評估過真實效度後制定，完全不趕流行。例如公司的數位資訊系統和員工出差政策就是一例。
隨著聯強在大陸、澳洲、泰國的海外佈局愈來愈多，為了協助順暢的溝通，聯強建立了視訊會議、電腦系統，以及VoIP（網路電話）三大系統，撥個分機號碼，聲音就可自動飛越國界，直通海內外各辦公室。但有了這些尖端設備，高階主管還是被要求勤跑海外各單位，杜書伍毫不視之為浪費。以視訊會議為例，在他的觀念裡，最終用意是增進溝通，而不是取代飛行旅程，視訊會議並沒有減少他出國的次數，但管理品質卻可以提升，「以前出國一次，就開會一次，現在還是出國一次，卻可以開會4、5次。」他解釋，就像馬來西亞的華人非常傳統，生活習俗是100年前福建、潮州的情形，原因在於人少，文化缺少演變的動能，企業也是一樣，總部人多，而且是最高經營核心所在地，所以文化會不斷演變，而海外據點的人少，文化演變得慢，和總部的文化差距就會產生，容易產生「文化孤島」的現象，時間一久，就會失去控制。
跳脫辦公室的工作情境，與總部相比，建立共識的動作，在人員程度落差大的林口物流中心更為困難。聯強採用日式的作法，每天開工前集合早點名，一同宣讀各單位的工作守則。聯強看似瑣碎、重複、又近似頑固的管理，所有目的都是為了達到「效率」的要求。效率的改進來自於兩方面，一個是花下去的人力，一個是時間；也就是整合功能定位，用最少的人力，達到最好的效果。財務助理副總裁張文英舉例，一般的觀念裡，對客戶的徵信活動多是由財務部門負責，但在聯強，業務與物流司機會跟財務部門配合，第一線監控經銷商的經營狀況，「我們每條路線都有固定司機負責，他們每天送貨、拜訪店面，比我們更清楚經銷商營運的情形，這幫助我們減少現金積壓，提高資金使用效率。」聯強34.18%的負債比率，是主要競爭對手的一半，在性質接近的幾大通路商中裡，也是最低的。
走出聯強林口物流中心，它平凡的外表和一般廠房沒什麼兩樣；甚至和你的公司相比，都少了三分光采。但－－你是否有能耐在1秒鐘內變成一只拳頭？
