神聖同盟的誓約
神聖同盟的誓約
2003.01.15 |

不論是走在台北還是高雄街頭,很容易可以在街頭看到掛著「聯強電信聯盟」的招牌,打開Nokia手機電池,邊角上貼著聯強的保固證明,從上游原廠、通路商到下游經銷商,三方形成競爭生命共同體。
加州大學柏克萊分校經濟系教授夏培洛(Carl Shapiro)在其著作《資訊經營法則》中提到,「企業系統化」的現象在現今商業環境中愈來愈重要,企業不僅要「懂得競爭」,更要「擅長合縱連橫」,不只該注意「競爭對手的動態」,也要關注「盟友與互補廠商,甚至是你的客戶」。
當代所有的企業都生存在相互依存的生態系(ecosystem)中,唯有培養難以取代的同盟關係,才能取得最佳的攻擊位置。
聯強無疑是強者中的強者,它在亞太地區擁有2萬家經銷商、34個分公司,銷售據點含括30個城市,而在台灣則有8000家經銷商,21家直營維修站、250家維修代收站,以及112輛物流車隊,而配銷品牌包括從國外大廠英特爾、IBM、HP、Nokia到國內明基、華碩等,產品項目高達8000多種。
不只是當年起家的PC、後來的手機,聯強去年打敗眾多競爭者,取得了微軟熱門商品Xbox的代理權,「聯強龐大的基礎,可以讓產品在最短的時間內,鋪到所有的店頭中,」微軟家庭娛樂事業部經理周文英表示。
「通路業大者恆大發展趨勢的背後,正突顯了業者整合資源的能力,而這也是通路業者最重要的競爭核心,」IBM個人電腦事業處協理李龍清觀察。
建立同盟是高度的政治藝術,了解對方的實力與利益所在,才能設計出具吸引力的方案。夏培洛分析,爭取盟友時,最好能提供連結的機制與相容性。

**簡化夥伴的負擔

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專業分工與建立品牌價值,是聯強能在規模上遙遙領先同業的地方。聯強式的專業分工,核心重點在於簡化上下游夥伴的負擔。「我很注意,那些是是潛在的困難,」執行長杜書伍說,「只要是上、下游覺得是苦差事的工作,我們就接下來做。」 聯強執行副總經理胡家龍則分析:上游原廠原本的專長是品牌行銷,售後維修服務並非專長,1999年聯強為了鞏固手機原廠的忠誠度,首創手機30分鐘完修的服務,這使得原本在手機代理方面並不是十分強勢的聯強,一舉站穩在通訊市場的地位,目前全台灣近7成的市場,由聯強掌握。
更重要的,擁有完整資訊系統的聯強,下游的經銷商,有可以判斷原廠供貨情形是否順暢,而上游原廠可以依庫存及出貨狀況,決定價格彈性區間,配合龐大的經銷體系,迅速地將產品推上主流。以手機為例,競爭對手捷元就坦承很難與聯強競爭,「更換代理權常會造成銷售空窗,風險太大,除非真的出了大問題,原廠都常保持一動不如一靜的態度,」捷元公司發言人紀宏澤說。
相對於上游原廠的穩定,台灣的通路業多半採「複式代理」,經銷商可以跟聯強叫貨,也可以跟捷元訂,「光建立基本客戶群,不代表任務完成,而是要讓客戶跟你往來變成一種習慣,」聯強行銷協理林俊堅說,運用各種媒體管道,是聯強達到延續性開展的重要手段。
以直接接觸客戶的業務代表為例,聯強要求的工作重點不在爭取訂單,而是針對店面管理提供意見;而在靜態方面,每月發行的《補貨超市》月刊,除了每種產品的價格,還設計了「產品經理的話」的單元,讓下游經銷商在賣東西時,可以更清楚地了解產品特性及賣點。
碰上頑強的經銷商該怎麼辦?「就纏著他們不放,」林俊堅笑說,在推出「小額訂單送貨服務」的時候,剛開始只有三成的經銷商願意電話訂貨,聯強就每天寄一封信過去,以疲勞轟炸式的溝通來說服經銷商。在發展垂直關係時,聯強也開始往水平面發展,去年聯強取得同為配銷通路商群環科技40%的股權,為的是借重群環在系統加值整合的經驗,增加在商用電腦市場的機會。「利潤愈來愈薄的時代,通路商也開始講究專業分工,讓自己更專心在既有的優勢上,」群環科技產品企劃部協理蔡進明表示。

**讓所有人都指名聯強

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「現在已經不能光靠人來衝業績,」林俊堅指出,增加與消費者實際接觸的機會,是聯強一直在思考的問題,這也是為什麼聯強不斷加大維修服務宣傳力道的考量,今年更要進一步落實精緻化服務的理念,剛研發的「投訴系統」,客服人員鍵入投訴內容後,系統上的每個部門都能看到,而且會隨時將處理進度公布在系統上,達到即時的溝通,運籌事業群總經理魏輝要求:「2小時回覆,18小時結案。」
「我們要讓上、下游所有人都『指名聯強』!」林俊堅語氣十分大膽。當產品選擇性愈來愈多,差異愈來愈小,最終的消費者必須花更多的精力來選擇商品,雖然聯強並不直接面對最終消費者,但如果有聯強通路品牌作後援,消費者不必費神比較門市優劣,也不用擔心後續的服務問題,可以完全依照直覺來選擇聯盟店家。這種從市場反向推的力量,將可凸顯出通路商的競爭優勢,爭取下一個強勢品牌時,也有更多的談判籌碼。
走在台灣大街小巷中,除了7-Eleven外,聯強的Synnex大概是第二常見的logo了,而只要你買一部PC,裡頭至少就有好幾個元件經過聯強發貨倉庫。透視來看,聯強其實就是台灣資訊、數位產品生態系的運籌者,這種強勁的同盟黏結力,確保了市場和利潤--它,愈來愈不怕景氣是好是壞……。

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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圖/ Amazon

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