神聖同盟的誓約
神聖同盟的誓約
2003.01.15 |

不論是走在台北還是高雄街頭,很容易可以在街頭看到掛著「聯強電信聯盟」的招牌,打開Nokia手機電池,邊角上貼著聯強的保固證明,從上游原廠、通路商到下游經銷商,三方形成競爭生命共同體。
加州大學柏克萊分校經濟系教授夏培洛(Carl Shapiro)在其著作《資訊經營法則》中提到,「企業系統化」的現象在現今商業環境中愈來愈重要,企業不僅要「懂得競爭」,更要「擅長合縱連橫」,不只該注意「競爭對手的動態」,也要關注「盟友與互補廠商,甚至是你的客戶」。
當代所有的企業都生存在相互依存的生態系(ecosystem)中,唯有培養難以取代的同盟關係,才能取得最佳的攻擊位置。
聯強無疑是強者中的強者,它在亞太地區擁有2萬家經銷商、34個分公司,銷售據點含括30個城市,而在台灣則有8000家經銷商,21家直營維修站、250家維修代收站,以及112輛物流車隊,而配銷品牌包括從國外大廠英特爾、IBM、HP、Nokia到國內明基、華碩等,產品項目高達8000多種。
不只是當年起家的PC、後來的手機,聯強去年打敗眾多競爭者,取得了微軟熱門商品Xbox的代理權,「聯強龐大的基礎,可以讓產品在最短的時間內,鋪到所有的店頭中,」微軟家庭娛樂事業部經理周文英表示。
「通路業大者恆大發展趨勢的背後,正突顯了業者整合資源的能力,而這也是通路業者最重要的競爭核心,」IBM個人電腦事業處協理李龍清觀察。
建立同盟是高度的政治藝術,了解對方的實力與利益所在,才能設計出具吸引力的方案。夏培洛分析,爭取盟友時,最好能提供連結的機制與相容性。

**簡化夥伴的負擔

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專業分工與建立品牌價值,是聯強能在規模上遙遙領先同業的地方。聯強式的專業分工,核心重點在於簡化上下游夥伴的負擔。「我很注意,那些是是潛在的困難,」執行長杜書伍說,「只要是上、下游覺得是苦差事的工作,我們就接下來做。」 聯強執行副總經理胡家龍則分析:上游原廠原本的專長是品牌行銷,售後維修服務並非專長,1999年聯強為了鞏固手機原廠的忠誠度,首創手機30分鐘完修的服務,這使得原本在手機代理方面並不是十分強勢的聯強,一舉站穩在通訊市場的地位,目前全台灣近7成的市場,由聯強掌握。
更重要的,擁有完整資訊系統的聯強,下游的經銷商,有可以判斷原廠供貨情形是否順暢,而上游原廠可以依庫存及出貨狀況,決定價格彈性區間,配合龐大的經銷體系,迅速地將產品推上主流。以手機為例,競爭對手捷元就坦承很難與聯強競爭,「更換代理權常會造成銷售空窗,風險太大,除非真的出了大問題,原廠都常保持一動不如一靜的態度,」捷元公司發言人紀宏澤說。
相對於上游原廠的穩定,台灣的通路業多半採「複式代理」,經銷商可以跟聯強叫貨,也可以跟捷元訂,「光建立基本客戶群,不代表任務完成,而是要讓客戶跟你往來變成一種習慣,」聯強行銷協理林俊堅說,運用各種媒體管道,是聯強達到延續性開展的重要手段。
以直接接觸客戶的業務代表為例,聯強要求的工作重點不在爭取訂單,而是針對店面管理提供意見;而在靜態方面,每月發行的《補貨超市》月刊,除了每種產品的價格,還設計了「產品經理的話」的單元,讓下游經銷商在賣東西時,可以更清楚地了解產品特性及賣點。
碰上頑強的經銷商該怎麼辦?「就纏著他們不放,」林俊堅笑說,在推出「小額訂單送貨服務」的時候,剛開始只有三成的經銷商願意電話訂貨,聯強就每天寄一封信過去,以疲勞轟炸式的溝通來說服經銷商。在發展垂直關係時,聯強也開始往水平面發展,去年聯強取得同為配銷通路商群環科技40%的股權,為的是借重群環在系統加值整合的經驗,增加在商用電腦市場的機會。「利潤愈來愈薄的時代,通路商也開始講究專業分工,讓自己更專心在既有的優勢上,」群環科技產品企劃部協理蔡進明表示。

**讓所有人都指名聯強

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「現在已經不能光靠人來衝業績,」林俊堅指出,增加與消費者實際接觸的機會,是聯強一直在思考的問題,這也是為什麼聯強不斷加大維修服務宣傳力道的考量,今年更要進一步落實精緻化服務的理念,剛研發的「投訴系統」,客服人員鍵入投訴內容後,系統上的每個部門都能看到,而且會隨時將處理進度公布在系統上,達到即時的溝通,運籌事業群總經理魏輝要求:「2小時回覆,18小時結案。」
「我們要讓上、下游所有人都『指名聯強』!」林俊堅語氣十分大膽。當產品選擇性愈來愈多,差異愈來愈小,最終的消費者必須花更多的精力來選擇商品,雖然聯強並不直接面對最終消費者,但如果有聯強通路品牌作後援,消費者不必費神比較門市優劣,也不用擔心後續的服務問題,可以完全依照直覺來選擇聯盟店家。這種從市場反向推的力量,將可凸顯出通路商的競爭優勢,爭取下一個強勢品牌時,也有更多的談判籌碼。
走在台灣大街小巷中,除了7-Eleven外,聯強的Synnex大概是第二常見的logo了,而只要你買一部PC,裡頭至少就有好幾個元件經過聯強發貨倉庫。透視來看,聯強其實就是台灣資訊、數位產品生態系的運籌者,這種強勁的同盟黏結力,確保了市場和利潤--它,愈來愈不怕景氣是好是壞……。

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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