和泰汽車集團於2020年11月19日正式推出「Yoxi乘車派遣平台」服務，將近一年的營運期間，累積近30萬會員用戶，超過3,500位專業計程車司機加入，據點足跡橫跨雙北、桃園、台中以及高雄等都會區。
除了更多裝飾著朝氣、鮮紅標誌的計程車穿梭大街小巷外，消費大眾感受新型態的移動服務體驗之餘，或許也正參與一場未來城市移動的革命歷程。
啟始：目前國內乘車派遣市場（計程車）之產業規模及特性
根據交通部及上櫃公司台灣大車隊（2640.TW）所揭露年報資訊，截至2021年3月底，台灣計有93,077輛取得營業登記之計程車，相較1998年底112,293輛衰退近17%，主要原因為大眾運輸系統服務能量持續提升之排擠效應。
回顧計程車市場的服務費率，一向訂有固定且透明之收費機制（各縣市起程數由1.251.5公里、起程運價由NT$70100元不等；續程、延滯及夜間收費各有相關實施細則），亦即大家都是「Price taker」。如此一來，任何廠商進行車資補貼，均是對營業收入的立即減項，在未能取得其他收入來源挹注下，勢必形成補貼黑洞與新事業命脈維繫存疑之困境。
觀察目前產業領導者台灣大車隊之營收規模，計程車服務（扣除其他生活領域新事業）約NT$20億之譜，稅後淨利率則約10%，這是在取得近20,800位（約當市佔率22%）計程車駕駛量能所貢獻之數據，其他知名廠商如Uber、Line Taxi取得之計程車駕駛數量各約6,5007,000輛（各約市佔率78%），以目前Yoxi取得3,500輛營運量能（約當市佔率4%）尚有一定成長空間。
惟若考慮上述市場：乘車費率相對固定、駕駛人數持續萎縮且從業自由度高（並可跨派遣平台接案），以及消費者價格敏感度高（受補貼之吸引力高）等種種因素，該市場對於新進入之乘車派遣廠商而言，實具有「易攻難守」特性，如何在市場拓展前期，同步規劃建置護城河，或是拓展其他應用場景可行性，即成為後續發展觀察重點。
發展Yoxi新事業，扮演「Shared Vehicle」到「Smart Mobility」的關鍵橋梁
和泰汽車所代理之「Toyota」及「Lexus」品牌，長期因車輛妥善率高、能源（燃料）成本較經濟實惠、坊間保修能量（副廠零件、街邊維修店支援）覆蓋率高等因素，在國內計程車之車輛市場佔有率高達80%以上。
本次，為吸引駕駛加入「Yoxi」平台，除提供各項集團資源（諸如後續購車、汽車融資、保險、保修優惠等），也規劃定期駕駛教育訓練、車貼（Yoxi品牌識別）、制服訂製、系統資運平台、刷卡綁定手續費補貼等各項投入。
考量和泰汽車在計程車市佔率已高達80%，且國內總體計程車數量約10萬輛，相對整體汽車保有台數近800萬輛，規模及成長性均相對有限，若再考量前述乘車派遣（計程車）市場之產業經營特性，目前所投入之資源與潛在獲利回收機制，似有不符比例原則之虞。
面對目前汽車產業所遭遇的百年變革，豐田汽車（Toyota）之社長豐田章男先生，曾提出「C.A.S.E」策略議題發展架構，亦即Connected（汽車聯網）、Autonomous（自動駕駛）、Shared（共享），以及Electric（電動化）四大趨勢。
其中，筆者對於上述「S」之內涵是否侷限解讀於「Shared （共享）」較有保留，原因在於共享的核心理念為各項閒置產能、資產的價值活化，增加其用途及使用頻率，以達到整體收益流（revenue stream）提升，企業發展策略也會相對著重於單一資產或市場（例如飯店、腳踏車、計程車等）的深化經營。
循此脈絡，當企業進行相關新事業的研究分析與展開規劃時，也將會較側重評估單一資產可使用次數、週轉率、折舊、維修、損益兩平點，乃至於積極投放資產衝刺潛在營收等「資產型（asset-based）新事業」的考量邏輯。惟如此一來，將會在評估起始即限縮潛在市場區隔及規模計算，並陷入發展乘車派遣新事業是否具未來性之分析窠臼。
另一方面來說，乘車派遣（計程車）服務一向在城市移動需求扮演深具彈性及想像力的角色，若能以擴大及重塑「移動產業」之範疇與定義切入，則和泰汽車透過發展Yoxi作為新事業前期探勘工具將饒富價值。
舉例來說，中長期隨著聯網、自動駕駛技術逐漸演進與普及，將催生更多具發展潛力的移動服務場景、跨場景，甚至一連串場景流（Scenario Flow）的移動服務。或許消費者樂見在合理成本下，享受無縫（seamless）接軌且便利的移動服務。而達成前述「無縫」之關鍵，其一，為消費者之移動需求、偏好及歷程管理；其次，為跨移動載具（包含大眾運輸系統、步行、私家汽機車、腳踏車及各種微型移動載具，如電動腳踏車、滑板車等）的資訊營運技術整合，達到真正的「Smart Mobility」。
進一步說，「收入（revenue）＝單價（price）x 數量（quantity）」，在乘車派遣市場、消費單價相對受到費率機制規範下，如何拓展新場景及用量（以本文而言，即是消費者使用車輛派遣服務的頻率），反是重要評估面向。
再者，移動場景具有高度零碎化（fragmentation）或間斷（Discrete）形式，導致企業若以「規模經濟」角度評估將無跨足誘因，然跨場景間若採取策略性相互補貼，則擴大「範疇經濟」所造成的總市場影響力，除將增加用戶黏著度外，亦將提供企業更多元的獲利變現可能性，甚或在一些新興市場區隔中杜絕新創企業崛起發展之機會。
掌握三大前期指標，催生城市移動革命之旅
舉例來說，觀察近期Yoxi多項乘車補貼活動中，單趟次之補貼金額多介於NT$25~30元不等（扣除桃園、台中、高雄等新開台地區之優惠）。若以「兩人搭乘、原車資NT$100元、取得折扣碼NT$30元」情境設算，每位消費者之實際付出成本僅須NT$35元，相較於短程大眾運輸工具，已具價格競爭力。
若是考量家庭親子共乘（攜帶娃娃車或其它輔具）、或乘客增加到3位以上，價格優勢及便利性則相較大眾運輸工具、私家車（同時考量停車議題）更加明顯。由此觀之，Yoxi在各項潛在商業模式探索中，或多或少也將改變產業邊際及遊戲規則。
後續「Smart Mobility」之發展探討，筆者認為觀察點有三：
1.新移動場景對消費者是否產生可支配所得之重新分配。
例如上述例子，搭乘便利、迅速的Yoxi（NT$35元）相較於公車（NT$15元）、捷運（NT$20~25元）的車資價差是否可被更多消費者接受？
2.重新建構移動產業生態系之可能性。
未來在資訊營運技術平台更加卓越、消費者屬性（customer profile）更清晰，是否可能將市場做出更明確的區隔（segment）並做出差異化服務？例如銀髮族到亞健康族群的定期回診接送、採買接送等訂閱制服務內容（另一方面，也因有固定起訖點及日期，方便車輛派遣駕駛排程）。
3.透過Yoxi為營運入口平台，擴大綜合市場影響力之可能性。
例如與公車路線聯營（業務合作、合資或收購等）、特殊交通轉運熱點之輕型載具投放（例如電動腳踏車、或與集團內iRent共享機車合作，降低市區塞車風險等），除達到橫向跨載具連結外，未來結合自動駕駛發展，勢必也須考量智能交通號誌布局（Road Side Unit, RSU），達到系統端的「Smart Mobility」。
綜合來說，若將Yoxi的發展歷程視作前述三項指標的實驗，或許更能理解和泰汽車目前的新事業佈局重點與後續突破的挑戰。
實現「Smart Mobility」，須透過具彈性管理、投資架構、掌握零碎移動場景
Yoxi之品牌識別是一個簡潔的逗號，象徵作為乘客每趟旅程中繼點的舒適體驗。然而，不同於車輛的銷售或販賣，「Smart Mobility」所描述的移動場景具有高度零碎化的特色，亦即「每個過場，可能都是主場」。此模式將迥異於擴大市佔率、絕對規模等追求量體的發展策略及資源投放邏輯。
如何透過更具彈性的管理架構，例如依照各區域別的交通移動屬性、替代方案、可支配所得等設立服務方案及訂價，或透過跨場景的補貼、而非單一場景一定要獲利的前提，來支援生態系的建立與建立進入障礙；及建立具戰略意涵的投資架構，例如各區域別的重要策略夥伴參與、具特定移動產業市場區隔發展優勢的新創協作、以及提早佈局資本市場規劃等，均是加快實現「Smart Mobility」及城市移動革命的因素。
換句話說，若Yoxi乘車派遣的市佔率在5%或30%水準，所蒐集呈現的各項數據、資訊品質與價值差異不大，或許在既有平台技術、資源投入下，鏈結數個特定移動產業市場區隔（假設均取得市佔率5~10%），所形成整合性的競爭優勢，更易取得與車輛原廠（例如豐田汽車）、或爭取跨業合作之談判優勢。
責任編輯：吳佩臻、陳建鈞
《數位時代》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾，如需改標會與您討論。
（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場）
