機能服品牌Workman拒削價競爭、打造善意供應鏈！如何不打折也能留住消費者？|數位時代 BusinessNext

打造善意供應鏈！機能服品牌Workman疫情下突圍，如何不打折也能留住消費者？

Workman是日本一家主打平價、高機能的服飾品牌，從販售「工地工人專用服飾」起家，後來延伸開發適合一般大眾的商品。最近火熱竄紅的原因是什麼？

一、以激勵取代嚴苛目標，鼓勵加盟主重視工作生活平衡

隸屬年營業額近1兆日圓日本Beisia集團的Workman，2013年在東證JASDAQ上市，品牌旗下員工僅約300多人。創業者土屋嘉雄參考美國流通業界的發展，看好連鎖加盟將成為零售業主流，早在1982年就將連鎖加盟制導入Workman，目前Workman的店鋪有高達95%是連鎖加盟店。

考量零售店成功與否與地緣性有相當緊密的關連，Workman的加盟條件之一就是通勤時間必須在不使用高速公路30-40分鐘內為前提。雖然加盟契約是6年為一期，但Workman的契約更新率高達99%，其中更有高達一半是親子承繼。

Workman平均一間店鋪的年營業額約為1億3千萬日圓，除毛利的4成左右會分配給加盟店外，若達成零退貨或特定商品之銷售目標另有獎金，換算下來加盟店主平均年收超過1000萬日幣。由於來店顧客多為常客且多有購買目的，無須透過折扣吸引客戶，因此Workman對各加盟店鋪未設定營業額目標，而是以激勵獎金作為鼓勵由加盟店自己設定待客之道。

二、以性善說為經營管理之道，信賴是無形資產

想加盟的人非常的多，而Workman如何選擇加盟主呢？比起汲汲營營想想提升營業額而過度工作的人，具親和力人反而是Workman重視的特質。Workman土屋哲雄專務認為，無理且超過體力負荷的工作是無法持續長久的，不如多些休息時間養精蓄銳，有充足的能量才能展現笑顏，而Workman對於加盟主也沒有月末追業績的習慣。

另外，Workman對營業額佔六成以上的自有品牌也相當有信心，認為有著其他競爭者5年內也追趕不上機能、價格及設計能力。

在產品供應鏈方面，Workman以善意型供應鏈為著名。舉日本國內的供應鏈例子來說，在Workman全數收購的保證下，供應商雖然可參考Workman的訂購需求預測，但仍然得依自己的經驗決定出貨數量。為何Workman敢大膽地採用此種採購策略？Workman認為，各供應商手上擁有的市場交易情報比Workman來的更多，由供應商決定出貨數量反而更為精準。

三、透過自動下單系統，統一數據管理，減少加盟主作業

Workman與一般加盟店不同之處在於店鋪商品的下單者非為加盟店主，而是由掌握最多商品動向的總部主導。原因在於，單店有近萬種的商品項目，有些品項甚至需要較長的備貨時間，對加盟店主來說要應對如此繁雜的商品相當困難，故Workman導入了自動下單系統，目前已經有約半數的店家採用。而為了提升預測的精度，目前正由專人團隊進行各種驗證，並希望在2022年完成全店鋪導入系統的目標。

此外，Workman的訂價策略也與數據分析有一定的關聯，例如100坪的店鋪約有97%的種商品為必備品項，價格主要分為980日圓、1900日圓、2900日圓、3900日圓到4900日圓等五種標價，不論在商品或價格設定上都相當標準化，也因此從全國900多家店隨意挑出20家做數據分析就具有足夠的代表性。透過數據做為經營武器，詳細檢討後再評估以區域或全國為標準化流程，減少無效率的作業。

四、突破利基市場拘束，積極拓展大眾市場

早期的Workman以銷售工作服為主，是該市場領域中一枝獨秀的領導品牌。然而隨著工程建設業的就業人口減少，Workman多年前就預測將面臨成長停滯的問題，從2014年即開始摸索新的發展可能。

而戶外活動服因與工作服機能性相近，看準該市場由高價知名品牌寡占，亦未有低價且高機能品牌，Workman積極布局此近4000億日圓的空白市場，進而有了Workman Plus店鋪的出現。隨著女性顧客增加，2020年10月專屬女性的Workman女子專門店也在橫濱市開張，2021年12月又推出了Workman Pro展現其重視本業職人服飾的姿態，未來店鋪開業型態預計將因應各個消費族群需求調整，令人期待不同風貌的Workman系列。

責任編輯：吳佩臻、錢玉紘

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。