以低價格和高機能性為經營方針的日本機能服飾品牌Workman，在全日本擁有超過900家店，是近期相當受到矚目的日本連鎖加盟品牌。根據其公布的財報預測，2022年3月期的營業額將近1140億日圓，純利益約為181億日圓，業績更連續多年呈現正向成長趨勢。究竟Workman如何在業績普遍低迷的服飾業中，突破困境成為異軍突起的贏家？
一、以激勵取代嚴苛目標，鼓勵加盟主重視工作生活平衡
隸屬年營業額近1兆日圓日本Beisia集團的Workman，2013年在東證JASDAQ上市，品牌旗下員工僅約300多人。創業者土屋嘉雄參考美國流通業界的發展，看好連鎖加盟將成為零售業主流，早在1982年就將連鎖加盟制導入Workman，目前Workman的店鋪有高達95%是連鎖加盟店。
考量零售店成功與否與地緣性有相當緊密的關連，Workman的加盟條件之一就是通勤時間必須在不使用高速公路30-40分鐘內為前提。雖然加盟契約是6年為一期，但Workman的契約更新率高達99%，其中更有高達一半是親子承繼。
Workman平均一間店鋪的年營業額約為1億3千萬日圓，除毛利的4成左右會分配給加盟店外，若達成零退貨或特定商品之銷售目標另有獎金，換算下來加盟店主平均年收超過1000萬日幣。由於來店顧客多為常客且多有購買目的，無須透過折扣吸引客戶，因此Workman對各加盟店鋪未設定營業額目標，而是以激勵獎金作為鼓勵由加盟店自己設定待客之道。
二、以性善說為經營管理之道，信賴是無形資產
想加盟的人非常的多，而Workman如何選擇加盟主呢？比起汲汲營營想想提升營業額而過度工作的人，具親和力人反而是Workman重視的特質。Workman土屋哲雄專務認為，無理且超過體力負荷的工作是無法持續長久的，不如多些休息時間養精蓄銳，有充足的能量才能展現笑顏，而Workman對於加盟主也沒有月末追業績的習慣。
另外，Workman對營業額佔六成以上的自有品牌也相當有信心，認為有著其他競爭者5年內也追趕不上機能、價格及設計能力。
在產品供應鏈方面，Workman以善意型供應鏈為著名。舉日本國內的供應鏈例子來說，在Workman全數收購的保證下，供應商雖然可參考Workman的訂購需求預測，但仍然得依自己的經驗決定出貨數量。為何Workman敢大膽地採用此種採購策略？Workman認為，各供應商手上擁有的市場交易情報比Workman來的更多，由供應商決定出貨數量反而更為精準。
三、透過自動下單系統，統一數據管理，減少加盟主作業
Workman與一般加盟店不同之處在於店鋪商品的下單者非為加盟店主，而是由掌握最多商品動向的總部主導。原因在於，單店有近萬種的商品項目，有些品項甚至需要較長的備貨時間，對加盟店主來說要應對如此繁雜的商品相當困難，故Workman導入了自動下單系統，目前已經有約半數的店家採用。而為了提升預測的精度，目前正由專人團隊進行各種驗證，並希望在2022年完成全店鋪導入系統的目標。
此外，Workman的訂價策略也與數據分析有一定的關聯，例如100坪的店鋪約有97%的種商品為必備品項，價格主要分為980日圓、1900日圓、2900日圓、3900日圓到4900日圓等五種標價，不論在商品或價格設定上都相當標準化，也因此從全國900多家店隨意挑出20家做數據分析就具有足夠的代表性。透過數據做為經營武器，詳細檢討後再評估以區域或全國為標準化流程，減少無效率的作業。
四、突破利基市場拘束，積極拓展大眾市場
早期的Workman以銷售工作服為主，是該市場領域中一枝獨秀的領導品牌。然而隨著工程建設業的就業人口減少，Workman多年前就預測將面臨成長停滯的問題，從2014年即開始摸索新的發展可能。
而戶外活動服因與工作服機能性相近，看準該市場由高價知名品牌寡占，亦未有低價且高機能品牌，Workman積極布局此近4000億日圓的空白市場，進而有了Workman Plus店鋪的出現。隨著女性顧客增加，2020年10月專屬女性的Workman女子專門店也在橫濱市開張，2021年12月又推出了Workman Pro展現其重視本業職人服飾的姿態，未來店鋪開業型態預計將因應各個消費族群需求調整，令人期待不同風貌的Workman系列。
資料來源：IT Media 1、IT Media 2、Nikkei 1、Nikkei 2、Nikkei 3
責任編輯：吳佩臻、錢玉紘
