終結違規的24小時無人停車場Times|數位時代 BusinessNext

某句廣告詞說，「台北居，大不易」。都會生活大不易的原因很多，但總不脫食、衣、住、行。而其中最讓人傷腦筋的，可能就是與「行」有關的停車問題。
有時候，只是下車買點東西，或是找朋友打個招呼，沒幾分鐘，愛車竟已遭拖吊，空留一地模糊不清的粉筆字；即使車子僥倖還在，擋風玻璃上可能已是紅單片片，教人好不心疼。
找不到車位讓人傷腦筋，為了短短的5到10分鐘而付停車場1小時的費用，又讓人心有不甘。
這種「沒被抓算賺到，被抓算倒楣」的路邊停車心態，已成為開車族的心聲。
心聲，往往代表著需求。最早在日本發現此一需求而成功加以滿足的，就是經營24小時無人停車場的Park 24公司社長西川清。

**活用零碎土地

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Park24公司把旗下的連鎖停車場取名為「Times」，賣點很簡單，就是希望解決開車者「找不到停車位」因而不得不違規停車的困擾，同時也還給駕駛朋友更順暢的行車環境。
Times大多設於都會區精華地段，卻以20分100日圓到每30分200日圓不等的標準計費，對於有臨時停車需要的人相當划算，有別於其他以小時為單位或包月制的停車場。晚上的收費更便宜，1小時只收100日圓。
地這麼貴，能賺嗎？
說起來，西川清是拜泡沬經濟破滅所賜。由於房地產長期不景氣，各地出現許多賣也賣不掉，租也租不出去的私有土地，再加上住家等建築物周邊一些原本就因面積過小而難以有效利用的小型空地，全都成為西川清籌辦Times的資源。「停車位根本不夠，土地卻放著任其荒蕪，這不好，」畢業自名校法政大學經濟系的西川清直指資源的浪費。
於是，他出面承租這些無從出售或利用的土地，即使是兩棟大樓間30坪上下的小空間，他照樣租下來，為的就是讓地主善用空地，也讓更多需要車位的人可以臨時停車，是「各取所需」的雙贏。
西川清指出，日本至少有7000萬輛汽車，全球第2多；但登記有案的停車場加起來卻只能容納280萬輛，即使加上未登記的，充其量也只能容納500萬輛車，「而且1輛車可以說就需要4個停車位：車庫或自購停車位、公司周邊、經常因商業往來造訪的區域，以及個人前往休閒的地方。」
第1家Times，就這麼在1991年12月誕生。

**停車場是服務業

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事業開始之初，西川清也嘗試在新住宅區附近利用空地成立過可容納5到10輛車子的小型停車場，結果獲得熱烈迴響，「在沒有公共停車場的地方提供停車位，受歡迎是當然的，」他表示。
11個年頭下來，該公司營收節節高升，在結束於去年10月底的會計年度中，已經有358億日圓的營收，較前年度成長15%；經常利益達44.5億日圓，較前年度成長20.2%。而截至去年11月底為止，Times的連鎖停車場在全日本已經有4444個點，共可容納52377輛車。
一般人常會以為「停車場就是停車子而已嘛」，但西川清不這麼認為。「我把停車場當成服務業看待，」他笑著解釋，「停車場過去給人又暗、又臭、又髒的印象，我卻希望從新角度給日本開車族更好的體驗」。雖然自動收費，但Times會有專人定期清掃與維護機器，不會任其自生自滅。
2000年2月24日在地近東京的川崎車站外開設的停車場，是Park 24公司旗下走另一種路線的停車場「Times Station」，不同於利用無用空地的原始想法，而是特別針對停車位奇缺無比的熱鬧繁華地帶，自行購地搭建大型停車塔。
該停車場高10層，共可容納290輛車，一樓還設有連鎖咖啡店、自動提款機、知名門票銷售系統Ticket Pia；入口處以大理石裝飾，再加上照明充足的停車位以及女性為之感動不已的高級化妝室，「感覺上根本就像飯店一樣，」一位停車者表示。
大家對停車場先入為主的既有印象，就在這兒被打破了。
由於Times的成功，Park24公司其後也進入「停車場代管」的顧問事業，協助直營與加盟Times體系之外的其他停車業者管理，或是幫銀行、醫院、政府機關等附有停車場但乏人有效管理的機構導入Times的無人收費制度，讓停車場經營得更好。
Times停車場設有所謂的「精算機」，不只計算車輛實際停駐時間做為收費依據，也同時負有監控各停車格目前狀況的任務。相關資訊每5分鐘就傳輸到總公司的停車場管理伺服器中，並於彙整後於專設的網站上公布出來，供人上網或透過汽車上的導航系統查詢。每個停車場的可容納車輛數、收費標準、目前車位使用狀況、如何前往該停車場等資訊，都在其中。使用手機的人，也可以透過i-mode查詢類似資訊，客滿打╳，車位閒置打○，擁擠打△，一目了然。
2000年1月，該公司另行成立會員制的Driver's Net組織，月費500日圓；會員不但投保汽車險或到Times停車可以打折，一旦碰到事故或車子故障時，還可獲得緊急協助，不會求助無門。更棒的是，你可以指定「預約」某停車場的停車格。
雖然該公司觸角已經從停車場擴展到以「車」為中心的諸多層面，西川清對於收費停車場仍然極有企圖心地表示，「這是個10兆日圓的市場，我們還有很大的發展空間。」
曾經販賣過「禁止在此停車」等交通標誌的西川清，現在搖身一變成為解決停車問題的人，這樣的角色轉換，或許也是一種創新。

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。