裕隆集團董事長嚴凱泰3日因食道癌病逝，享年54歲。裕隆發出聲明稿表示，遵從其遺願，不設靈堂，謝辭各種花禮，並強調公司仍會在執行長嚴陳莉蓮的領導下正常運作。以下為《數位時代》2003年專訪嚴凱泰原文，回顧他接手家業裕隆汽車的心境轉折：

「鐵約翰」（Iron John，註一）是兒童和大人都讀來津津有味的故事，卻在80年代美國詩人布萊（Robert Bly）的詮釋下，變成了另一本暢銷600萬本的男性啟蒙心理分析經典《鐵約翰》，小王子故事中的情節，被布萊分為8個階段，分別是「父子關係的瓦解」、「由尊榮到沮喪」、「灰燼、貶抑與憂傷」、「對父親的重新想望」、「異性的吸引」、「成為戰士」、「啟蒙的儀式」、「正視傷口」。正因為經過這下墜、沉潛、受傷、奮起的過程，「男孩」才可以變成「男人」。

布萊的分析，切中了許多男性憂傷又傷感的成長歷程，也鼓舞了城市中廣大挫折男性積極審視自我、重尋成長的行動，這也是當年《鐵約翰》洛陽紙貴的原因。如果把《格林童話》的森林拉回台灣，現任裕隆集團副董事長嚴凱泰，無疑就是那位小王子點滴不差的化身。在他的身上，我們看到了台灣「五年級CEO」最艱難的成長故事－－最痛苦、但和上一代比起來，可能也是最健康的！

「剛回來接班，我很孤獨，事實上，我從小就覺得我是世界最孤獨的人，」台北敦化信義路口19樓的會客室裡，在那和無數媒體談過「裕隆轉折」的沙發上，嚴凱泰少有地談起他5歲開始的童年，「但是我也會破壞，更會創新！」他得意地抿起嘴角，把手勢張過28厘米鏡頭的觀景窗外。

就在4個小時前，裕隆汽車台北縣新店舊廠廠址，陸續擁入人潮，偌大的廠房中架上舞台，滿座賓客後攝影機一字排開，鎂光燈此起彼落。裕隆史上第一款越野休旅車「X-Trail」是這次記者會主角，然而，所有的眼睛都在等待嚴凱泰的出現－－少了「導演」，主角怎能有聲有色？

和5年前他靠Cefiro席捲市場、確定裕隆重整成功，淚灑三義工廠尾牙台上相比，倚靠「X-Trail」車身擺盡pose的嚴凱泰，既戒了煙，也斷了愛喝的白蘭地6個月，「50年前，裕隆在新店這個廠，製造了國內第一輛吉普車；今天，我們選在這個地方發表這款休旅車，意義格外不同，」他沒有向在場聽眾透露的是：從5歲起他就在這片廠區打滾長大，但記憶的膠捲裡滿是痛苦，因為他的同學、他的朋友、甚至他的叔叔伯伯，都曾經認為裕隆－－這家他未來要接手的公司，是一個難以扶得起的「阿斗」。

而1989年他從美國回來接班的時刻，裕隆的處境比童年時更壞，「眼看著手上沒有現金，第一次要考慮拿祖產去向銀行抵押借錢，」參加完「X-Trail」發表會，他坐在擁有4個戒菸標誌的會客室侃侃談起，眼睛瞇成一條地平線：「現在裕隆手上有60億cash，中華有100億，想做什麼，再也不必擔心錢。」

全世界車廠都沒有做過的任務

2002年，裕隆集團總營業額超過2,000億，旗下事業群在各大領域各有一片天，中國的東風汽車和東南汽車（裕隆集團中華汽車轉投資）都開始起飛，台北股市裡的裕隆和中華股價半年內各自飆漲124%，甚至身為集團董事長的母親吳舜文都公開讚揚兒子的努力和成就，嚴凱泰坐穩台灣「首席5年級CEO」的地位沒有話說，但他作為「鐵約翰」的最終婚禮卻還沒開始籌備－－他正嘗試著做一件全世界車廠都沒有做過的任務：「移動價值鏈的領導者」，白話一點說，就是一家未來不靠「製車」來推動營收成長的汽車公司，如果做成，裕隆是世界第一家。

「他很特別，領導風格是先『以心帶腦』，再『以腦帶人』，」嚴凱泰手下大將執行副總經理陳國榮如是指出。而翻開裕隆轉折的顛簸歲月，整個浴火重生的歷程，和嚴凱泰的下墜、沉潛、受傷、奮起，其實是一體兩面。

不同於台灣一般企業家第二代，都是父母逼、推著孩子出國念書，嚴凱泰隻身赴美，卻是14歲的他，向萬般不捨的母親「求來的」，當時一同念書的同輩雖然羨慕他的優渥生活，但也不時指著路上跑的裕隆汽車對他冷嘲熱諷，「我當然知道裕隆有問題，可是我怎能一起跟下去罵？」嚴凱泰回憶，這樣的不平使他近20年背負著一種屈辱，雖然「別人是生病時吃蘋果，我是生病時不吃蘋果的」，但從他懂事起心頭就沒有「小王子」的尊榮，「極端的虛榮、極端的悲哀、與極端不平等，」他說：「我如果不離開台灣，一定會崩潰！」

24歲便得接下沉重家業

往機場的路上，他帶了幾捲鄧麗君與劉家昌錄音帶，送行的父親坐在車上一路叮嚀，而再次回國時，則是在醫院的冰庫裡見了老爹最後一面。在母親延攬中央大學任教的朱信博士出任總經理，欲藉國人第一部自製車款「飛羚」帶動裕隆轉型之際，嚴凱泰在美國自己洗衣燒飯，還跟著垃圾車巡迴社區打工來賺錢。但即使隻身在美，他仍不時想著「如何救起裕隆」，從小的經驗讓他理解到：瞬間的發狠振作，難以讓裕隆振衰起弊，因為太多的員工是「短視的好人」，革命必先革心，但要這些叔叔伯伯認識新世界，可比父親「要為中國人的車子裝上輪子」那般霸氣，更難上好幾分。

出去時很孤獨，回國接班時也很倉促。1988年，一直以製造為本業的裕隆，正面臨主要經銷夥伴國產的拆夥風波，加上先前秘密進行研發「飛羚」時，裕隆與技術母廠日產（Nissan）關係緊張，母親吳舜文可說心力交瘁。嚴凱泰在一次接受電視專訪時回憶，當時是接到一位父執輩打電話告訴他，「該是回來的時候了」，「是指學校放假的時候嗎？」嚴凱泰一時間還不太了解地發問，「不，是明天！」這促使他在24歲，一般年輕人初出社會不久的年紀，便得接下沉重家業。

與其他企業家第二代不同的是，嚴凱泰正式投入這個父母親一手打造的事業時，不是輕鬆接棒，而是在稱霸市場28年後，裕隆風雨最飄搖的時刻，奮力接下這個年紀比他大上12歲，員工超過5,000人的龐大企業體，「當時我還跟我朋友講，若我接不下來，我就去念軍校，」嚴凱泰回憶當時的心情，很興奮，但也充滿徬惶，雖然他心裡有準備，但他沒料到：這才是《鐵約翰》童話裡「灰燼、貶抑與憂傷」的開始序曲。

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進退維谷的處境

當時兩件任務讓他進退維谷，使他在公司裡抽大量的白長壽香煙，下了班深夜還喝上一個月達半打的白蘭地。其一：是各路老員工紛紛來「進忠言」，卻少有人聽得下他的分析和道理（一位老同事除了告訴他「現金快不夠了」，也告訴他：「你回來，實在看不出你對裕隆有何貢獻」）；另一則是台灣政府運籌加入GATT（今日WTO前身）已成定局，早晚管制進口車的門檻保護傘會撤除，彼時銷售數已被福特和南陽超越的裕隆，長中短期前途可謂一片蒼茫。他每天幾乎5點半準時下班，「辦公室裡處處無解，」他說：「所有的會議都得不出結論，為什麼？因為大家對裕隆要做什麼事毫無共識，R&D說我們要自己造車，給我20億，財務部說：我沒錢！每天這樣的事不斷循環，不如回家。」

那段日子幫他練出了三十出頭歲數人少見的「忍耐」功夫，而中華汽車總經理林信義支持「遷都三義，廠辦合一」的決定，也幫助裕隆快速樽節成本，度過第一次難關。在天天「灰燼、貶抑與憂傷」的上班生活中，嚴凱泰忍受兩年賠上3億和8億的股東苛責（1996年還被降為第二類股），但終於定奪了後來裕隆命運的轉向－－放棄「裕隆」的自有品牌，專心做日產汽車世界分工體系中的一環。有了企業的聚焦點，日產原先抵制的態度逆轉，加上廠辦合一訊息傳遞、溝通的透明和速度，裕隆這部「老車組織」的各零件終於合作起來，也開上了效率的新馬路。

證明裕隆能做事

「R&D我還是照投資啊，」嚴凱泰指出：「可是我不去做原型車，我是把Nissan車子來做符合台灣消費者需求的局部創新，每一筆投資，我都有把握賺回來。」在開發Cefiro時，他第一個就把車椅的舊模具換掉，從小對流行的敏感，讓他嚴格要求把Cefiro由「東北亞的豪華」改成「東南亞的豪華」，除了皮椅，還有親自下去開發的隨車音響；他同時也把協力工廠找來排排坐，由Cefiro推定好的目標售價回推成本，要廠商一定達成目標。

這些壓力式的管理，搭配的是他「搏感情」的管理風格，不出3年，台灣報紙讀者都看到了他在尾牙淚如雨下的畫面，「那天晚上掉眼淚，不是證明我自己能做事，」嚴凱泰說：「是證明裕隆能做事，更是證明你們這些看不起我的人，比方說我的同學，我的學校是錯的。」現在來看，廠辦合一對裕隆來說，是關鍵且正確的一搏，是把過去「工廠做什麼車，業務單位就賣什麼車」的裕隆，正式蛻變為一家「消費者要什麼車，工廠就做什麼車」的裕隆。但要問他真正得意的成就，則是「我不斷地用對人，或者讓有創新能力的人出頭。」

例如他選擇以「司迪麥口香糖」崛起的意識形態來幫裕隆做廣告，就讓裕隆上下跌破眼鏡。

當時公司成員才9個人的意識形態，與其他4家大型廣告公司一同比稿，意識形態董事長鄭松茂回憶，那天嚴凱泰還特別安排母親，也是董事長的吳舜文來聽簡報。鄭松茂當時做了一個與同業車子相比的比較式廣告，簡報到一半，吳舜文便出了聲：「裕隆不要跟別人比，跟自己就好」。「全場當時鴉雀無聲，開玩笑，我也不敢當面反駁董事長的意見啊，」鄭松茂說，但不到一分鐘時間，嚴凱泰卻站起來說，「董事長講得對，不過那是以前的裕隆，我們現在坐在這裡談的，是未來的裕隆。」

細心又重感情的人

當時還不到30歲的嚴凱泰，在那樣的情況下發言，既不傷母親面子，同時也表達了亟須改革的決心，「他有著很好的『質』，隱隱然知道做決策時，不能再像過去那樣思考，」鄭松茂觀察。而後來的發展更出乎人意料。第一輪投票意識形態拿下第一，但對裕隆這樣大的企業體來說，意識形態的規模實在太小，廣告手法也太過特異，裕隆甚至還為此開了3次會，才決定正式將廣告交給意識形態，連當時的科長，也是現任裕隆執行副總經理陳國榮聽到這消息都嚇了一跳：「我們的廣告要交給那家做口香糖的公司？」陳國榮就是嚴凱泰拔擢的新生代，當年由「飛羚」的試車手轉作行銷，在還是「菜鳥」的年紀，就接下接連幾部車款的行銷重任。

幾乎所有在裕隆重生過程扮演攻堅和後勤支援的大將，都對嚴凱泰（即使小上他們幾多歲）的領導豎起拇指。「他對你搏盡感情，但對performance的要求，也絕不手軟，」一位工廠主管透露：「長期相處就能體會－－他是真心對你好。」如裕隆集團水平事業群之一，專攻汽車融資貸款的裕融公司總經理陳力雄，辦公室一台治療椎間盤突出的復健治療椅，就是嚴凱泰送來的禮物；近年來往大陸奔波的陳國榮去年開刀時，他更是焦急地安排主治醫師；而在母親吳舜文眼中，嚴凱泰也是個很細心又重情感的人。如有一次她便提到，有一次她要找東西而翻了嚴凱泰的抽屜，看到他把父親寫的信一封封保存得很好，因為「後來他父親能跟他說的話很有限，」她說。

真情流露未必是軟弱

現在的許多同事認為，正因嚴凱泰「忍耐困頓」的許多真情流露，使很多老裕隆人對他的「敗家嚴」印象逐步改觀，從而爆發出旁人難以想像的組織行動力。不像中國老企業家絕不掉淚，露出受傷與委屈的弱者形象，嚴凱泰數度在公開場合中真情流露留下眼淚，一度讓媒體懷疑他的耐壓能力，但他事後看來，卻毫不以為忤，「管理是件非常辛苦的事，」嚴凱泰指出：「有些人說不能把emotion放在任何一個企業，但若不把emotion放在企業裡面，我就懷疑那你是不是真的在用心經營。」

真情流露未必就是軟弱，嚴凱泰揚棄父親創立的家門品牌，憑藉的就是冷靜到近乎冷酷的理性。評論起拿掉裕隆，換上日產Nissan標誌的抉擇，「我只是面對現實而已，你感嘆也沒用，」他舉例：今天台灣的PC工業做得很棒，但卻難以擁有自己的電腦品牌，「但－－誰又說研發一定必須是『從前保險桿到後保險桿』（bumper to bumper）的研發呢？我不能只做中間最有利可圖的那1/2嗎？」，「不是停止研發，也不是不研發，而是做更多與上、下游相結合的研發，」嚴凱泰一回憶當年的抉擇，有著「鐵約翰」小王子重尋戰鬥動力般的激情：「我不和世界抗戰，反而有時間啟動更多靈感，」經過此番定位的調整與掙扎，裕隆將研發專注於內裝配備，努力成為「移動價值鏈領導品牌」的定位，也就應運而生。

極端在乎美感與時尚

改造裕隆，不只是在成本和效率，要做汽車服務業，和消費者的生活「融在一起」更是關鍵。

長年亞曼尼（Armani）西裝上身的嚴凱泰，在乎自己與公司的形象幾近挑剔，絕不掩飾自己對美好事務的嚮往與追求。不僅衣著，他對任何與「美」相關的事物也極端在乎。

如他剛回國時，曾覺得花圃不夠美觀，要求重新種植設計，因此引起一陣軒然大波；當自己曾一度胖到90多公斤時，光靠著持續運動與定量的飯菜便減重20多公斤，至今都沒有再胖回去。

「自我推銷與重視包裝是時代的潮流」，他認為，衣著是給人的第一印象，內在並非不重要，而是他認為兩者應該並重，這也是為什麼他總是宣揚穿衣哲學，還曾親自為主管級同仁挑選服飾。

台灣《車主》雜誌主筆蔡崑成也指出：嚴凱泰主政後的裕隆在引進國外新款車型時，不論從車型外觀到內裝，都比其他國際車廠更能抓準本地消費市場脾胃，而嚴凱泰對抓準年輕一輩世代的流行與趨勢，無疑有加分作用。

在與中國東風汽車、日本日產社長一起破土廣州新廠的典禮上，亞曼尼一身的嚴凱泰和父執輩的經營者們共揮一鏟，畫面分外刺眼。

這位年輕的CEO真的是主導60億美金企業集團的掌門人嗎？而他對「移動價值鏈的領導者」的企業遠景勾勒，真的能實現嗎？世界的汽車工業對裕隆「遷廠」、「研發Cefiro」、「移動生活加值」的過程肯定仍十分陌生，也一定沒有看過美國詩人布萊（Robert Bly）筆下的《鐵約翰－A Book About Men》，賓士、豐田、通用會在乎他嗎？但嚴凱泰可不在乎，由沙發起身時，他拍拍由早上到下午被各類相機折磨出皺痕的西裝，「我現在已不管事了，我們集團各家總經理都很厲害了，哈哈！」

看過《鐵約翰》那本書的人，都不會真信他最後這句話……

註一：> 「鐵約翰」（Iron John）是《格林童話》中最著名的一則故事，故事的主角是一位小王子，因為對國王父親從森林裡抓來的野人好奇，偷了皇后母親枕頭下的鑰匙，釋放了野人，也被野人帶回森林，褪去了王宮優渥生活。但在森林中，他受不了金色湧泉中金魚和自己倒影的誘惑，違背了野人的警告，在趨近看視的時候，不小心把自己的頭髮染成了一抹金黃，從此再度被野人放逐。他幫人做飯維生，成天臉上沾滿煤灰，或在花園鋤土；直到有天結識了另一國的公主，並且「蒙面」幫助此國的國王擊敗敵人，又在一次「擲蘋果招親」的騎馬競技中得勝，順利娶得了公主為妻。故事的結尾是盛大的婚禮，小王子的父母趕來相認他們失去的兒子，正值歡樂高峰之際，此時皇宮大門突然大開，另一位尊貴的國王駕到，原來他就是森林的野人，因為小王子的奮鬥，幫他解開了禁箍的魔法，使他重新回復國王之身。