有家日本企業，成立5年多，員工不到200人，卻已經有924億日圓的年營業額，年度獲利39.4億日圓，EPS達84日圓（約新台幣23元）。只怕你想破了頭也猜不到，這家叫ASKUL的業者，竟然是賣文具與辦公用品起家的。
原子筆、釘書機、檔案夾、膠帶？對，就是這些東西。
當然，ASKUL的崛起，並不是因為它「賣文具」，而是由於它成功創造出新的通路經營模式──關鍵在於「怎麼賣」、「賣給誰」。
**給「真正的顧客」最好的
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ASKUL的誕生，得從已有55年歷史的文具與辦公用品製造商PLUS說起。
1993年，泡沬經濟破滅讓文具業者跟著不好過。PLUS當時雖然位居業界第2，前面卻有業績是其數倍的業界老大KOKUYO阻擋在前，難以施展身手。
為求突破，PLUS高層開始研究文具業者未來可行的發展機會，得出兩項另闢蹊徑、重拾生機的結論：一是要直接向最終顧客銷售產品，二是要拓展更有效率的物流系統。ASKUL應運而生，成為PLUS的「郵購部門」。
「這等於是重新定義顧客，」ASKUL社長岩田彰一郎表示，「PLUS原本的顧客是批發商與零售業者，ASKUL則是要與最終消費者接觸，直接提供他們更好的價值。」
ASKUL鎖定的「最終消費者」，就是在日本佔企業總數95%左右的「小企業」。與台灣類似，日本在30人以上的中大型企業約莫只佔5%，小企業就是最大商機。
一般小企業通常會有一位包辦大多庶務的職員：誰需要辦公用品，他就到附近的文具店買；茶包沒了，他就上超市補貨；磁片用完了，他就到電腦用品店選購。不但員工的時間被零碎的「購買任務」瓜分掉，而且通常只能依店面的定價購買，不夠划算。
「我們當時的想法是，」ASKUL社長岩田彰一郎回想道，「未來不只文具，企業需要什麼，我們全部一起送到。」
由於省去中間業者加諸其上的「合理利潤」，ASKUL因而得以提供至少9折，至多1.7折的超低價商品，令同業望塵莫及。
這還得了，一個製造商竟然越俎代庖，幹起零售生意來了？夾在中間的批發商與文具店，自是極為不滿。
「但我們不同於直銷業者，」ASKUL行政主管小松廣之解釋道，「這麼做，可以讓大家各司其職、各展所長，集中心力做出更好的品質來。」
**「製造商－ASKUL－代理店」的新分工體系
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ASKUL打破舊有物流的「製造商－批發商－文具店」體系，重新規劃出3種不同的角色：製造商在上游專心開發與生產產品；各地加盟業者稱為「代理店」（Agent），專門負責開拓客源與收取貨款；ASKUL居中運籌帷幄，只要顧客向代理店或透過網路登錄身分，資訊都會彙整到「註冊中心」統一管理，並據此寄發商品目錄給顧客。顧客以傳真或網路下單後，ASKUL隨即交由旗下物流中心做出貨準備，除例假日照送外，並可依顧客指定日期送達。
為此，ASKUL在關東的東京、橫濱，關西的大阪、北海道的仙台，以及九州的福岡，都設有大型物流中心。舊有供應鏈裏，各階層成員可能都必須自設倉管單位，現在則可交由ASKUL集中管理，節省資源的重覆配置，提高效能。
「目前東京與大阪已經能當天出貨，」岩田彰一郎自豪的表示，「其他地區則與ASKUL取名時的用意一樣，至少能隔天送達。」（按：ASKUL的日語讀音與「明天到來」相同）
由於便利商店、大型賣場等新式零售業者的出現，日本文具店已從15年前的3萬家銳減至1萬8000家，ASKUL的「代理店」制度，剛好是他們轉型的機會。
「當地有哪些經常往來的企業，競爭狀況如何，文具店最知道，」小松廣之表示，「所以由他們來開發顧客最有效率。」而顧客按月結算貨款，不但比零售時省去更多金錢往來的麻煩，發票張數也比過去少很多。各地的壞帳率、銷售成績等重要資訊，更可從中統計、估算。
「至於客服，我們都集中到「顧客關係中心」（ASKUL不稱之為客訴中心）去，」小松廣之笑著說，「很多顧客要用電話講過才覺得安心。」每天至少7、8千通的電話稍來各種意見，包括對產品的期望在內。「這些資訊我們會與製造商共享，讓他們開發出最對顧客胃口的新產品。」
在新物流體系的分工下，ASKUL的業績從94年5月的2億日圓，到97年5月從PLUS獨立出來時，已經成長為28倍的56億日圓。脫離PLUS後，獲利由98年5月的2.9億日圓，到今年5月也已成長為39.4億日圓，較去年成長125%。
**超越文具業者的「購買代理者」
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ASKUL這般犀利，還有一項不能不提的祕訣，就是電子商務的導入。
ASKUL尚隸屬於PLUS時，就開始研擬相關策略。在IBM的協助下導入系統，於1997年3月開始接受網路下單，其後並應用亞馬遜網路書店亦採用的Net Perceptions系統，打造顧客的個人化入口網站，並可追蹤與分析消費紀錄，提供符合顧客需求的商品與服務。
有趣的是，文具與辦公具品的銷售額，目前只佔4成弱，其他小而實用的東西反而多了起來。成立之時只有500種商品的目錄，現在已多達13400種。只要企業需要，ASKUL都賣：書、咖啡、茶、制服、泡麵、清掃用具、水、相機、軟片、面紙、垃圾袋，甚至電腦用品與PC，應有盡有，儼然是企業的「購買代理者」。
面對不斷刷新的亮麗成績，小出廣之卻認為，ASKUL致勝的關鍵不在於低價或便利，而在於傾聽顧客的需求。「敝公司的座右銘就是，要為了顧客而不斷進化。」未來ASKUL還會賣些什麼？一切就等顧客開口。
「不見容於傳統的效率通路」，搭配「傾聽顧客需求」，ASKUL的成功除了勇於創新，那顆真誠的心可也沒少。
