剛成立就搭上亞馬遜網路雲端服務，英國新興數位銀行OakNorth如何讓借貸變的更簡單？|數位時代 BusinessNext

剛成立就搭上亞馬遜網路雲端服務，英國新興數位銀行OakNorth如何讓借貸變的更簡單？

OakNorth幫助企業節省往返銀行的交通時間和文件準備時間，不僅成功打開市場知名度，公司年營收更是逐年增長，且為世界上發展最快的金融科技公司之一。

英國新興數位銀行OakNorth成立之初就與亞馬遜網路雲端服務（Amazon Web Services, AWS）達成合作，使其服務一推出，就備受外界矚目，並快速獲得軟銀願景基金、Clermont Group、EDBI、NIBC Bank N.V.、Coltrane Asset Management、新加坡政府投資公司（GIC）等來自世界各國的企業及投資機構的肯定，使公司估值快速突破10億美元（約275億新台幣）大關，正式榮獲獨角獸頭銜。

截至目前為止，OakNorth已完成七輪融資，融資總金額超過10億美元（約275億新台幣）；此外，在最新一輪的融資中，OakNorth獲得4.4億美元（約121億新台幣）後，公司估值一舉飆升至28億美元（約771億新台幣），成為歐洲最有盈利能力的金融科技獨角獸。

OakNorth是由里希·科斯拉（Rishi Khosla）和喬爾·帕爾曼（Joel Perlman）共同創立於2015年，總部位於英國倫敦，是一間持有英國銀行牌照的線上借貸公司，主要提供50萬（約1884萬新台幣）到4500萬（約17億新台幣）間的英鎊貸款給中小型企業，旨在簡化傳統繁冗的借貸程序，為客戶帶更好的借貸體驗。

創立OakNorth的靈感來源於兩位創辦人之前的創業經歷，2002年，科斯拉和帕爾曼一同創立金融研究公司Copal Amba，主要為大型投資銀行、私募股權基金、資訊管理公司等金融機構服務；2006年，Copal Amba試圖擴大規模，僅管當時已有穩定的現金流和良好的商業未來規劃，但卻因為沒有傳統資產作為抵押物而無法申請貸款。

因此，兩位創辦人開始意識到，可能有數以萬計的創業者和他們面臨同樣的問題；儘管如此，他們當時依然專注於Copal Amba公司的發展，直到2014年，美國信貸評級機構穆迪（Moody's Corporation）收購Copal Amba後，兩人才毅然決然地創立OakNorth線上借貸平台。

在Copal Amba積累許多財務經驗的科斯拉和帕爾曼，為了優化傳統中小企業的申貸流程，以人工智慧、機器學習、巨量資料分析等技術，開發出線上借貸平台，並與亞馬遜網路雲服務（Amazon Web Services, AWS）合作，成為英國第一間雲端銀行，不僅避免伺服器不堪負荷的問題，更大幅加快線上審核時間。

OakNorth將傳統申貸時，企業需要耗費大量準備時間和繁瑣的流程簡化為3步驟，分別為「選擇所需信貸方案」、「資料填寫及文件上傳」、「通知申貸結果」。幫助企業節省往返銀行的交通時間，更大幅縮減企業在傳統申貸中，需被調查是否為重複申貸案、徵信調查（含擔保品鑑估）、撥貸、追蹤考核等等流程的文件準備時間。

因此，OakNorth服務的出現，快速吸引多間中小企業上門合作，使OakNorth成立不到兩年，就快速實現盈利，不僅成功打開市場知名度，公司年營收更是逐年增長，並以最快的速度在英國及整個歐洲的金融科技領域中，達到新創獨角獸的估值，且為世界上發展最快的金融科技公司之一。

目前，OakNorth的業務重心主要集中在英國市場，雖有意開拓美國市場，但尚未取得美國的銀行牌照；未來，OakNorth將積極拓展海外市場，除了美國外，OakNorth亦將中國視為重要的目標市場，因此，OakNorth預計將以北美和中國為開拓海外市場的第一目標。

參考資料：36kr、oaknorth

責任編輯：侯品如

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。