杏一董事長陳麗如因為「憨」創業，如何讓醫療用品小店躍升產業龍頭？|數位時代 BusinessNext

「做這一行不能期待生意好！」1990年，第一天拜拜，杏一醫療用品董事長、當時26歲的年輕護理師陳麗如，才剛默念完「保佑生意要好」，就被媽媽罵，許願生意興隆，是詛咒別人生病嗎？要她跟著念：「天公伯啊，我是哪裡哪裡人，拜託您，如果有需要我杏一照顧的人，請指引到我們門市來，讓我們有機會照顧他。」

回想起創業初衷，她只以一個「憨」字總結：因為工作過勞，加上有病人才剛出院就因為買不到氧氣筒又緊急入院，懷抱想幫別人解決問題的心，就想「那就做做看吧」！就這樣，從林口長庚醫院旁的一個二樓店面起家，到現在全台超過200家連鎖店，成為台灣醫療用品通路龍頭。

杏一的成功關鍵，包括切入醫療居家照護用品、選店策略（設在醫院旁）、公司員工與門市人員具醫藥護理背景，可以提供顧客專業的諮詢與服務，似乎都是精確的利基市場、精準的商業決策。

然而，故事起點卻都很單純：因為出身護理師，就選在醫院附近開店；看見病人反覆入院，就提供他們出院後能夠自立照護的產品；開店需要人手，就問有沒有想要轉職的護理人員。

在創業即將邁入30個年頭之際，陳麗如以病患（顧客）需求為出發點的理念，依舊沒變。杏一門市裡的一台會講話的血壓機，就是因為有客人反映，市售的血壓機字太小看不到。他們就專門為台灣市場客製化，「沒人要做啊，要說服廠商，給他錢給他量，成本比別人高很多。」結果，產品做出來以後，不但拿到SNQ（國家品質標章），也成為杏一與競爭對手拉開差異的競爭利器。

感嘆護士太過勞！幫病人量血壓，自己累到被扛走

Q：什麼契機決定離開護理專業，自己開店？
A：我是念了護理，才喜歡護理的。病人進來，你看他是痛苦的，入院後經過治療、護理，過一段時間，他就變好，可以回家了，這是一個成就感。

可是當護士也很辛苦，常常要輪夜班。有次去病房量血壓，我最後的印象是在幫病人量血壓，醒來卻是在更衣室裡，同事說是病人把我扛來的。覺得很累的時候，就會想我只能當護士嗎？我可以當多久？我還可以做什麼？

記得某一次，一個剛出院的病患又掛胸腔科的急診進來，問他為什麼，他說沒買到氧氣瓶。我們以前當護士，病人出院時，都有一張checklist（檢核表），提醒病人藥怎麼吃、記得買紗布、棉花棒⋯⋯。我明明有告訴病人要買氧氣瓶，一問才知道，他不知道要去哪裡買。我聽了好自責，覺得自己怎麼沒去check這件事。那時候就想，病人常回來不是辦法，是不是可以提供給他，那就做做看吧。

創業想讓病患安心出院！救命的氧氣瓶，不能等喘了才買

Q：所以是看到了病人的需求，決定創業？
A：沒有，我沒看到需求，只是覺得資源浪費，重複住院對病人和家屬都痛苦，我就想如果我可以提供氧氣瓶，你就可以早點回家。所以我創業的概念，就是希望病患和家屬都能安心出院回家，我的店都設在醫院旁邊，因為出院回家這件事，就是要事先準備好，你不能喘了才買（氧氣瓶）。

其實這種病人對護士來說是最輕鬆的，因為每次狀況都一樣，只要照步驟做就行了。但慢性病是一種資源浪費，如果病人能在家準備好，就不需要一直跑來跑去。現在想起來，這個概念當時確實沒人想過，看起來好像是設計好的，但那時候真的只是想，如果能夠把該準備的東西都買好，也挺好的。

跑業務跑出誠信，「大家可能看我懷孕，跑不掉」

Q：從護理師轉行開醫療用品店，怎麼開始？
A：我媽媽標會給了我10萬塊，告訴我做不好還可以回去當護士。因為沒什麼錢，店開在二樓（租金比較便宜），房東也不收我押金。接著，我就跑去台北市博愛路，那時候整條街都是賣醫療器材的店，也會翻電話簿，抄店家電話，一個一個打，大家可能看我懷孕跑不掉，覺得跟我合作沒關係。

店剛開的時候，血壓計、血糖計加一加，貨不到10種，來客數很少，營業額也很低。我就跑去醫院送貨，跟病人說，你要買什麼，我幫你買，一天兩次，所以我那時候就在做「代購」了，因為我要增加品項，要知道我要增加什麼。

我也會去拜訪醫生，請醫生介紹認識的業務，把產品放在我這裡寄賣。我把錢都一袋一袋包好，產品少掉一個，人來了就一包給他。我會這樣做，第一我數學不好，第二是我的承諾。

那時候只有一個概念：信任。一個人誠信最重要，我要讓你信任我，依賴我，甚至習慣我的服務。

引進E化加速展店，從1家到現在逾200家

Q：從1家店到現在超過200家店，關鍵是什麼？
A：一開始覺得一間店就好，每天都要點錢、點貨，一不小心就出錯，就請了一個正職。時間久了，我就想，業務忙的時候，如果員工每件事都要問老闆，或是病人指定非要找老闆不可，這個正職人員會不會跑掉呢？人都不願意一直做一樣的事，那我是不是可以再開一家店，你也來當店長。

後來高雄長庚想把門市設在醫院裡面，有招標，我連標到了都不知道，不能後悔，就自己去高雄3個月，找當地人開店。一直到開第七家店，分散在台北、高雄、嘉義，我的管理經驗不夠，就受不了了，整天在想，有什麼方法可以更簡單做事。

零售業最痛苦的就是進銷存，以前都是人工，總經理蔡德忠加入以後，第一件事就是E化，強調3個S：專業化（specialization）、標準化（standardization）、速度（speed）。 就是這個E化，之後我每年多開20幾家店。

2018年，杏一營收突破46億元，較2017年成長6.92%，創下歷史新高。陳麗如很感謝當年有朋友跟她說：「當老闆很辛苦，做不好再回來當護士。」幸好有那句話，讓她知道自己絕對沒有後路，只能往前走，持續朝10年千家，百億營收的目標邁進。

陳麗如

1964年出生，現任杏一醫療用品董事長，畢業於政治大學企家班、元智大學管理研究所，曾任林口長庚醫院心臟胸腔科副護理長，1990年創立全台第一間醫療用品門市，1992年正式成立杏一醫療用品。

本文經授權轉載自：經理人月刊

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責任編輯：吳佩臻、侯品如

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。