接下「賺不了錢的爛生意」，拓元如何打破兩大系統獨占局面、躍升演唱會軍火庫？|數位時代 BusinessNext

歌手張惠妹4月將在台北小巨蛋連開12場演唱會，門票9分鐘完售。不只是阿妹，五月天高雄跨年演唱會，民眾瘋搶的陳耀訓蛋黃酥也都是由拓元系統販售。2022年元旦下午1點，暌違7年，將在4月重新登上台北小巨蛋的歌手張惠妹「aMEI ASMR世界巡迴演唱會」門票開賣。短短九分鐘，13萬張門票全數售罄。

這不是疫情後第一個被秒殺的演唱會，去年底，樂團五月天宣布在高雄舉辦「好好好想見到你」跨年演唱會，20萬張門票也在10分鐘內完售，打破過去逢搶票，網站必當機的宿命。

幫這些天后、天團快速售票的幕後推手，是幾乎從未在媒體前曝光過的拓元售票系統，疫情之前，每年在該平台的成交總金額超過30億元，占全台售票業務逾6成，營收約1.5億元；不只國內外藝人或演出團體，去年，有「蛋黃酥界愛馬仕」之稱的陳耀訓蛋黃酥也找上拓元，首開用售票系統賣蛋黃酥的先例。

「專注一件事，把票賣好」純售票服務，球賽跨界演唱會

「拓元幾乎可說是近年台灣演唱會主辦方的軍火庫！」業內人士如此評價。它為何能打破過去年代、兩廳院兩大系統獨占的局面，後發先至成為售票系統龍頭？

拓元售票系統創辦人暨執行長邱光宗接受《今周刊》專訪時直言：「我們只專注做一件事，就是把票賣好。」正是拓元的成功關鍵。

原來，無論早期寡占市場的年代、兩廳院，或後來崛起的寬宏售票、KKTIX，幾乎都兼具活動主辦方身分。對他們來說，整場演出的票房、廣告贊助才是主要獲利來源，售票只是為了確保能夠掌握會員資料、金流的一項環節。而拓元，卻是業界唯一專注售票服務營利的業者。

業內統計，全台1年售票市場規模最多僅50到60億元，以售票系統平均抽5％手續費來計算，就算拿下全台市場，年營收天花板僅3億元，因此純售票在許多人眼中是一門賺不了錢的「爛生意」。

為什麼邱光宗願意做一門別人眼中的爛生意？

時間回到2002年，剛從交大畢業的邱光宗以職棒兄弟象球迷身分，接下外包球隊官方網站維護工作，後來還取得了中華職棒所有球隊和中華隊賽事的售票權。意外踏入售票領域的邱光宗不諱言，「原本我的目標是全台第3大售票系統，結果頭洗下去才發現只能做最大，否則必死無疑。」

轉機，是2008年，統一超商決定在全台門市設置ibon，由於各售票平台都是獨立系統整合不易，專注在系統研發，又曾拿下中職各球團跟中華隊售票權的邱光宗，就成了最適合的系統供應商。後來，就連全家的Famiport的售票系統也找上他合作，打入超商通路的契機，也讓他正式從職棒賽事，跨足到大型演唱會領域。

「自己先打敗自己！」服務屢次創新，放眼海外市場

創業路途看似一帆風順，但隨著行動裝置普及，他卻看到了另一層隱憂。「當每個人都用手機買票，誰還要去超商排隊？」他發現，售票服務只是超商業務的一小部分，卻是他事業的全部，與其等著自己設計的系統被其他競爭對手打敗，不如自己先打敗自己。

於是，邱光宗在2013年自立門戶，成立拓元售票系統，採用亞馬遜的AWS服務，可彈性在票券開賣前，加大雲端虛擬伺服器機器數量，加快售票效率。

除了技術力，真正讓拓元在業界站穩腳步的關鍵，是邱光宗對於服務創新的堅持。例如，當時張惠妹2015年「烏托邦世界巡城演唱會」是亞洲首個捨棄傳統紙張門票，改發行電子票卡的演唱會，背後推手就是拓元售票。

又如，2016年，五月天在台北舉辦演唱會，在主辦單位相信音樂要求下，拓元採用搖滾特區實名制售票，創下演唱會界先例。將在今年4月登場的「aMEI ASMR世界巡迴演唱會」也採全場實名制，儘管門票開賣後引發不少爭議，但不具名業者透露，拓元仍是目前業界唯一敢推行演唱會實名制的售票系統。

「實名制不只要出動大批人員核對入場資料，過程中還會遇到消費者填錯名字、轉讓等爭議，每場演唱會至少得額外花費10多萬元的成本。」不具名業者分析，雖然多名歌手、主辦單位想藉此遏止黃牛，但售票系統抽成利潤不高，實施實名制根本賺不到錢。反觀拓元卻願意擔下多數售票系統眼中吃力不討好的差事，就為了把服務做到極致，因此獲得大型演唱會主辦單位青睞。

儘管拓元已站穩全台售票一哥地位，考量台灣每年僅50到60億元的市場規模，仍有局限性。因此，邱光宗在2020年以2.4億元，把拓元售票系統出售給全球最大售票系統Ticketmaster，並擔任台灣執行長，「他們想拓展亞洲版圖，我們也想走出海外，所以就一拍即合。」

如今，拓元的技術已透過Ticketmaster成功複製到新加坡，邱光宗也期待在疫情之後，能將海內外資源整合，把自己的售票生意愈做愈大。

本文經授權轉載自：今周刊

責任編輯：吳佩臻、侯品如

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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