打造精巧組織的現代魯班

2002.11.15 by
數位時代
打造精巧組織的現代魯班
最近,燦坤台北總公司出現了一個神祕人。他的行蹤不定,一下在預算會議出現,一下又造訪MIS部門,彷彿全公司的大小會議、大事小事,他都要碰上一碰...

最近,燦坤台北總公司出現了一個神祕人。他的行蹤不定,一下在預算會議出現,一下又造訪MIS部門,彷彿全公司的大小會議、大事小事,他都要碰上一碰。
理個短髮,看來精明幹練的他,是吳燦坤在台大就讀EMBA的同學蔡一弘,也是剛到燦坤不久的「流程改造總監」(Director of Re-engineering)。
說到流程改造,就想到MIT教授漢默(Michael Hammer)風靡九○年代的《企業再造》(Reengineering the Corporation)一書。他的書一度掀起企業跟進風潮,但偏高的失敗率卻讓人詬病。
後來的研究發現,改造的重點應該是「工作流程」,而非組織的「功能性調整」,而且要注重資訊科技的運用。
「吳董希望我把系統化的觀念帶到燦坤,」剛從中山科學研究院退役的蔡一弘說起這特殊職稱的由來,「特別是在做事的方法上。」
堂堂總監不從大處著眼,卻從「做事的方法」這等小處著手,這現代魯班的角色令人好奇。

**違章建築vs.鋼骨大樓

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燦坤預計在今年11月開設第100家3C連鎖店,而且每個月都有新店開幕,展店速度驚人;今年前3季達3.15元的每股稅後盈餘,已經比去年全年還好。為什麼燦坤要在此時弄個前所未聞的「流程改造總監」?
「燦坤的速度與彈性都很棒,」蔡一弘豎起大姆指稱讚,「但做事就是缺了一點系統化的邏輯。」吳燦坤是典型的創業家,從他親自帶頭去闖日本與大陸,連六四天安門事件都沒把他嚇走,就看得出來。
以軍事術語來說,創業家就像帶領游擊隊一樣,機動性之高,可以把敵人殺個措手不及。
「但燦坤是以世界工廠與世界通路為目標,」蔡一弘說起吳燦坤為公司立下的遠大目標,「不能老是靠打游擊過活,還需要一些秩序與條理。」
蔡一弘舉例說明,機動與速度是可以很快蓋好一棟臨時性的違章建築,以因應任務需求,但鋼骨大樓並不等於一群違章建築的加總,就像幾家雜貨店湊在一起不會變成超市一樣。燦坤從台南的家電小工廠成為營收逾200億的大集團,單憑游擊隊模式已經無以為繼。
發現此一現象的吳燦坤,於是邀約蔡一弘接手這個外人看來吃力不討好的職務。

**背後是靶心,胸前是關心

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蔡一弘在中科院負責的是需要百分之百精密的飛彈系統研發,最不缺的就是按部就班、循序漸進的系統化概念。
以最基本的E-mail使用而言,蔡一弘發現,可能因為過去沒有相關的制度規範,部份員工會動不動就把只有部份人士應該知道的信,寄給全公司。「職位愈高的愈可憐,因為他們收集到最多的資訊,必須從幾百封信裏面去挑有用的。」
為此,不屬任何部門的蔡一弘走訪資訊管理部門,請他們協助訂定一套標準方法教育員工,一方面節省系統資源,一方面也讓員工從小事中學起,建立秩序感。「但徒法不足以自行,我會追蹤注意後續的執行狀況。」
接手這職位後,蔡一弘笑稱,自己有如背後貼了個靶心一樣,「走在路上好像每個人都準備拿槍、拿劍、拿刀子丟我。」
產學界公認為領導與變革大師的哈佛商學院教授柯特(John P. Kotter)曾說,人面對變革都會抗拒,因為他們早已習慣原本的作業模式,或擔心無法適應變革後的新工作方法;組織變革的最大挑戰,就是在改變人的行為。
由於蔡一弘算是初來乍到的「外人」,而且一出手又是要改變原有流程,就有人出現不想讓他管,或是有資訊不告訴他的情形。
面對這樣的阻礙,蔡一弘的法寶是「磨」字訣與「窩」字訣。
蔡一弘的原則是,先從小事做起,超過必要程度的下去幫同仁,建立互信感後,再擴大動作。「我讓他們慢慢體會到,我來是要教他們更好的做事方法,是要運用手邊資源幫助他,」蔡一弘訴說自己展現關心的磨功。
有些看來和蔡一弘無關的會議,他一樣去跟著窩在哪裏,「至少我可以藉此看看他們在做什麼,認識一下每個人的行事風格與個性。」這樣的低姿態,讓他的工作順暢不少。

**從IT著手

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流程改造是為了系統化,但是還必須保持原有的彈性與速度,等於是「穿著衣服改衣服」,因為組織不可能停下來等你改好再上路。
要解決此問題,蔡一弘認為該從IT架構著手。如果燦坤目前並未完全統一的MIS能整合起來,「資源共享,集中管理」,就能建設一個更有綜效,符合燦坤集團規模的新IT骨架,不但可以透過知識管理保留舊有的良好作法,也比較容易加新的東西進來。
「把所有的流程、制度都建進去,大家就不能隨便去改它,驅使他們不會再想到什麼就做什麼,」這是蔡一弘給燦坤開的強身藥方。
燦坤會否因而脫胎換骨,更上層樓,尚在未定之天;但從企業流程再造、ERP系統到6個標準差,流程再造會是企業未來在擴大規模之餘不容忽視的重要配套措施。

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