台灣的製造優勢不能久恃，像友達這樣有企圖心的企業，加重技術力、產品開發力的投資布局，是經營品牌資產的正確作法。
在美國180公升以下小型冰箱市場，擁有25％品牌佔有率的大陸海爾的崛起，值得台灣思考。海爾不只以OBM打入美國、德國市場，現在也藉著與日本三洋的策略聯盟，以自我品牌打入號稱家電王國的日本市場。
品牌資產的建立，不是光靠帥氣、聰明的廣告創意就可以的。海爾從1984年的篳路藍縷（當時的管理重點竟然是「不准在車間（工廠）大小便」），以7年的時間專注於單線產品——電冰箱競爭力的提升，撐起海爾冰箱品牌名望的是公司在技術力（與德國名廠利勃海爾技術合作，引進精良設備、培訓技術人才）、開發力（針對夏季多次少量洗衣需求設計的「小小神童」洗衣機、針對西部農夫特異需求開發的「大地瓜」洗衣機）、製造力（徹底推動日清日高、6 S、目標責任管理，以提升10項重點工序，156個品質管制點及545個製程責任區的製造品質）、流通力（全大陸1萬個零售出口，其中1600家專售店）與服務力（體貼客戶的星級一條龍服務體系）的7年精進投資。
產品開發、生產作業與行銷業務部隊的基本動作與戰鬥力都建置培訓好，5大力量發揮出來才撐起海爾品牌的優級形象。
**行銷投資≠品牌
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檢視台灣在自我品牌有成的企業，如Giant、如Kennex，基本上不出上述事業模式。特別是技術力與產品開發力方面，Giant與Kennex在高級碳纖合成材料技術的掌握，在避震機構與流體力學的能耐深化蓄積，以及工業設計（產品的人文介面與美學風格）的講究，均能與海爾經驗相印證。
台灣現在有企圖心的CEO，認真在企業研究所（Corporate Labs）以前所未有的決心，與行動承諾奮勇布局，以掌握技術力與產品開發力，這真的是基業長青的雄圖遠略（海爾除總部的中央研究所、工業設計中心外，在美國洛杉磯也有工業設計分部）。
Sony的例子也彰顯出一個企業顛撲不破的真理——
企業要不要投資品牌資產，要看他本身是否有源源不絕的產品創新力與核心技術力支撐。如果有，品牌投資才能本輕利重，事半功倍。
如果台灣的企業還沒蓄積相當足夠的核心平台技術力與原創產品的開發力，光想一味憑行銷投資勝出；如果企業沒有在自己的技術力、開發力、製造力、流通力與服務力上下硬功夫紮好根基，而一味投鉅資在品牌廣告上——市場上的客戶對這種務虛不務實的「策略」，最終的反應肯定是問：「牛肉在哪裡？」
