創新才是品牌資產的終極支柱
創新才是品牌資產的終極支柱
2002.11.15 |

台灣的製造優勢不能久恃,像友達這樣有企圖心的企業,加重技術力、產品開發力的投資布局,是經營品牌資產的正確作法。
在美國180公升以下小型冰箱市場,擁有25%品牌佔有率的大陸海爾的崛起,值得台灣思考。海爾不只以OBM打入美國、德國市場,現在也藉著與日本三洋的策略聯盟,以自我品牌打入號稱家電王國的日本市場。
品牌資產的建立,不是光靠帥氣、聰明的廣告創意就可以的。海爾從1984年的篳路藍縷(當時的管理重點竟然是「不准在車間(工廠)大小便」),以7年的時間專注於單線產品——電冰箱競爭力的提升,撐起海爾冰箱品牌名望的是公司在技術力(與德國名廠利勃海爾技術合作,引進精良設備、培訓技術人才)、開發力(針對夏季多次少量洗衣需求設計的「小小神童」洗衣機、針對西部農夫特異需求開發的「大地瓜」洗衣機)、製造力(徹底推動日清日高、6 S、目標責任管理,以提升10項重點工序,156個品質管制點及545個製程責任區的製造品質)、流通力(全大陸1萬個零售出口,其中1600家專售店)與服務力(體貼客戶的星級一條龍服務體系)的7年精進投資。
產品開發、生產作業與行銷業務部隊的基本動作與戰鬥力都建置培訓好,5大力量發揮出來才撐起海爾品牌的優級形象。

**行銷投資≠品牌

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檢視台灣在自我品牌有成的企業,如Giant、如Kennex,基本上不出上述事業模式。特別是技術力與產品開發力方面,Giant與Kennex在高級碳纖合成材料技術的掌握,在避震機構與流體力學的能耐深化蓄積,以及工業設計(產品的人文介面與美學風格)的講究,均能與海爾經驗相印證。
台灣現在有企圖心的CEO,認真在企業研究所(Corporate Labs)以前所未有的決心,與行動承諾奮勇布局,以掌握技術力與產品開發力,這真的是基業長青的雄圖遠略(海爾除總部的中央研究所、工業設計中心外,在美國洛杉磯也有工業設計分部)。
Sony的例子也彰顯出一個企業顛撲不破的真理——
企業要不要投資品牌資產,要看他本身是否有源源不絕的產品創新力與核心技術力支撐。如果有,品牌投資才能本輕利重,事半功倍。
如果台灣的企業還沒蓄積相當足夠的核心平台技術力與原創產品的開發力,光想一味憑行銷投資勝出;如果企業沒有在自己的技術力、開發力、製造力、流通力與服務力上下硬功夫紮好根基,而一味投鉅資在品牌廣告上——市場上的客戶對這種務虛不務實的「策略」,最終的反應肯定是問:「牛肉在哪裡?」

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玩手遊也能賺回饋?ShopBack Play 讓你零碎時間也能玩出現金回饋
玩手遊也能賺回饋?ShopBack Play 讓你零碎時間也能玩出現金回饋

通勤、排隊、等餐時,幾乎人人都在滑手機。零碎時間變多、也變得更密集,消費者在社群與影音之間來回切換,也更常打開遊戲。根據資策會 MIC 統計,台灣有 69% 網友會玩數位遊戲,近 8 成每日遊戲時長落在 2 小時內,輕度、碎片化已成主流。

這股趨勢,與 ShopBack 東亞區總經理 Arthur Wan 的觀察不謀而合。「大家在零碎時間裡,經常會拿起手機玩手遊,找個方式殺時間、放鬆心情。」因此,ShopBack 把視角轉向遊戲場景,推出 ShopBack Play,嘗試把娛樂轉化為「好玩、也能賺」的新型回饋體驗,讓回饋不必等到消費發生,日常零碎時間也能累積回饋。

從手遊場景打造現金回饋新模式

Arthur Wan 指出:「ShopBack 在台灣市場落地 8 年了,核心強項始終是電商回饋機制。」然而,若回饋只綁在購物,使用頻率終究受限於消費需求。對此,ShopBack Play 借助手遊的高黏著、高回訪特性,把回饋從交易場景延伸到日常互動;使用者不需消費,只要下載並完成指定任務,就能累積現金回饋,平台也因此更貼近使用者的日常生活。

這也呼應近年全球竄起的「X to Earn」模式。Arthur Wan 解釋,從 Shop to Earn 把消費轉成回饋、Play to Earn 讓玩樂產生回饋,到 Move to Earn 讓移動與運動也具備回饋可能,市場正在探索「參與行為」的價值:「愈來愈多日常行為,其實都能透過特定場景轉化為實際獲益。」

ShopBack Play 的優勢在於回饋可轉移。過往遊戲獎勵多停留在虛擬世界,例如兌換道具;但透過 ShopBack,玩家取得的現金回饋可直接延伸到電商與日常消費,讓娛樂回報更實用、更有感。

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ShopBack 東亞區總經理 Arthur Wan
圖/ 數位時代

引發使用者越玩越賺的回饋循環

ShopBack Play 的使用方式很簡單。在 ShopBack App 首頁進入遊戲專區選定遊戲後,系統即導流至 App Store/Google Play 下載並開玩;玩家只要破關或完成指定里程碑,就能回到 ShopBack 形成「選遊戲→開玩→達標領回饋→再探索」的回訪循環。為了加碼誘因,ShopBack Play 也不定期推出「紅色遊戲專區 2 倍回饋」活動。

Arthur Wan 觀察,「消費者其實並沒有那麼忠誠於某一款特定遊戲。」多數人打開手遊,只是想放鬆、填補空檔,對單一遊戲的黏著度不高。也因此,ShopBack Play 目前合作超過 400 款遊戲,並規劃於 2026 年持續更新合作清單,讓使用者隨時有新選擇可玩。

「我們希望透過遊戲回饋,創造更多回訪的理由。」 Arthur Wan 表示,這也補上 ShopBack 的互動頻率缺口。由於 ShopBack 核心仍以購物回饋為主,熱門品類多集中在旅遊與時尚(如 Booking.com、Trip.com、KKday、Klook,以及 adidas、Nike、GU),消費頻次相對較低;ShopBack Play 則提供更日常、更高頻的回訪動機,讓使用者更常打開 App。

他指出,ShopBack Play 上線後帶動每月回訪 ShopBack 的使用者數成長 15%,整體使用者 CLV(Customer Lifetime Value,顧客終身價值)成長 30%,顯示回饋場景擴張確實見效。且透過遊戲接觸到 ShopBack 的使用者中,也有相當比例會進一步前往平台其他商家消費,形成交叉銷售效應(Cross-sell),推升平台使用深度與消費頻率。

讓回饋生態系融入生活空檔

將回饋帶入用戶生活中的更多片段,讓原本就會經歷的日常時刻變得更有價值,是 ShopBack 持續拓展「行為換回饋」場景的核心思維。對遊戲廠商而言,長期痛點在於下載成本高、留存率偏低,最怕「下載了就走」:數字漂亮,卻沒有實際遊玩行為,轉換與 ROI 難以落地驗證。對此,ShopBack Play 把回饋門檻從「下載」改為「達標」──使用者必須完成指定關卡或里程碑才拿得到回饋,藉此濾掉無效流量,讓導入更貼近真實參與,也更有利於提升轉換率與投資報酬。

對許多用戶而言,遊戲早已是生活的一部分。現在透過 ShopBack Play,不僅能在零碎時間中放鬆娛樂,更能完成任務獲得實質回饋 ,讓「玩遊戲」與「破關」不再只是虛擬成就,而是能實際折抵日常開銷的量化報酬。對 ShopBack 而言,不僅提升用戶在平台內的互動頻率,也補強過去必須透過消費行為才能獲得回饋的單一路徑。透過遊戲機制,用戶即使在非購物場景中也能保持接觸,並於任務完成後自然回流 App,進一步探索購物優惠與合作商家,打造高頻率且正向的使用循環。

也因此,ShopBack Play 推出後的亮眼表現,更進一步驗證這套機制具備高度潛力與市場接受度。據平台統計,功能上線後短短半年內,用戶數成長 12 倍,其中近 60% 為原本的 ShopBack 使用者首次接觸手遊,成功帶動原有會員活躍與新型態行為轉換。除了使用數提升,ShopBack Play 的回饋金發放規模亦快速擴大,自功能上線以來,累計回饋金額已接近 1 億元,展現「遊戲回饋」模式的強勁吸引力與發展性。

隨著 ShopBack Play 與購物回饋、載具回饋機制整合,平台逐步建構出「玩能賺、買能賺、日常生活也能賺」的循環回饋生態系,不僅為用戶帶來更即時、更有感的回饋體驗,也持續深化 ShopBack 在消費日常中的角色。

「ShopBack Play 只是起點。」ShopBack 東亞區總經理 Arthur Wan 認為,當消費者愈來愈精打細算、也更習慣用行為換取回報,未來仍有更多「X to Earn」場景值得探索與開發。「對我們來說,關鍵不只是推出一個新服務,而是持續擴大回饋觸發點,從線上購物、實體場景一路延伸到遊戲入口,串連商家與用戶的日常接觸,讓回饋真正融入生活,讓每一個日常時刻,都更有所得。」

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