領集團走過柴油門、電動車銷量成長10倍,福斯CEO「被離職」因踩高層紅線?
領集團走過柴油門、電動車銷量成長10倍,福斯CEO「被離職」因踩高層紅線?
2022.07.25 | 商業經營

福斯集團CEO赫伯特·迪斯(Herbert Diess)下課!德國時間7月22日,福斯集團召開集團監事會會議,宣佈9月1日集團CEO赫伯特·迪斯將正式離職,保時捷CEO奧利弗·布魯姆將正式擔任集團新CEO。此外,奧利弗·布魯姆將繼續擔任保時捷CEO一職。

2015年,迪斯加入福斯。當時,福斯正處於水深火熱的「柴油門」中,彼時的迪斯於福斯而言是一劑猛藥,大刀闊斧地縮減成本,幫助福斯轉危為安,並成功成為集團CEO。

但也正是因為迪斯在控制成本上太猛了,不止一次的裁員言論也讓迪斯成了工會眼中的「毒藥」。去年年底,福斯監事會更是直接成立調節委員會討論他的去留問題,雖然當時迪斯暫時保住了集團CEO的職位,但其管理權則被大幅度削弱,不再擔任福斯汽車品牌的負責人,而被指派負責福斯的軟體業務。

但是,最新消息顯示,福斯集團軟體部門的研發進程嚴重落後於計畫,已經導致多個子品牌如奧迪、保時捷的電動汽車延期發佈。福斯此時正處於智慧化轉型的關鍵,先前迪斯已經多次強調軟體的重要性,同時也在規劃新的戰略,或許就是因為這點,成為福斯宣佈迪斯離職的關鍵。

這一突發的決定勢必會影響集團內部眾多計畫的執行,福斯的電動化改革是否會順利進行呢?

提前3年離任,集團對迪斯表示感謝

迪斯離職,距離當初集團與他簽訂的合約時間還剩3年,福斯集團的迪斯時代畫上了句號。

福斯集團監事會主席Hans Dieter Pötsch代表整個董事會對赫伯特·迪斯表示感謝:「在赫伯特·迪斯擔任福斯乘用車品牌CEO和集團CEO期間,對推動公司轉型起到了關鍵作用。迪斯先生在集團轉型方面發揮了令人印象深刻的能力,他不僅帶領公司度過極其動盪的時期,而且還實施了全新的戰略。」

從監事會的角度來看,赫伯特·迪斯提出了許多創新的產品理念,重新設計了產品組合,並確立了以電動車為發展重點的戰略。在會議上,監事會還決定集團首席財務長Arno Antlitz將兼任首席運營長一職,從而協助新CEO奧利弗·布魯姆進行日常運營。

奧利弗·布魯姆於1994年加入福斯汽車集團,之後一直擔任奧迪、西雅特、福斯汽車和保時捷等品牌的高層職位。他自2015年起擔任保時捷CEO一職,自2018年起擔任集團管理委員會成員。

福斯集團表示,從財務、技術和文化的角度來看,保時捷連續七年取得了巨大成功。就在2021年,保時捷剛剛創造了年銷量30萬輛的歷史最好成績,同比增長11%;雖然受到晶片短缺潮的影響,仍然沒有阻擋保時捷銷量和利潤的雙豐收,成為福斯汽車集團最賺錢的品牌之一,也許監事會正是看到了布魯姆在保時捷的出色成績。

監事會主席Hans Dieter Pötsch表示,從監事會的角度來看,他現在是領導集團並進一步提高其客戶關注度以及品牌和產品定位的合適人選。

福斯電動車銷量、利潤穩步提升,迪斯卻被宣佈離職

2015年,迪斯出任福斯品牌CEO以來,福斯推出了包括ID.系列在內的多款電動車,隨之電動車銷量在不斷提升。2019年,福斯的電動汽車銷量突破10萬台,2020年突破42萬台,2021年突破76萬台,可以說在迪斯的領導下,福斯的電動化轉型還是頗具成果。

福斯
迪斯出任福斯品牌CEO以來,福斯推出了包括ID.系列在內的多款電動車,隨之電動車銷量在不斷提升。圖為在德國有「國民電動車」稱號的福斯ID.3。
圖/ shutterstock

電動車銷量的提升也帶動了淨利潤。公開資料顯示,福斯集團2015年淨虧損為17.56億美元(約合台幣526億元),而自迪斯上任實行多個裁減成本的舉措以及推出多款新車型後,福斯集團接下來幾年的淨利潤不斷擴大,2016年淨利潤轉正,並在2017突破120億美元(約合台幣3兆元),2021更是突破了175億美元(約合台幣5.2兆元),為迪斯任期內最高。

雖然電動汽車銷量增長了,但集團整體的汽車銷量的增長勢頭卻不同。2015年迪斯剛剛加入福斯集團時,福斯集團在全球的汽車銷量為993萬輛。此後連續4年,集團汽車的銷量不斷增長。2016年銷量破千萬,達到1031萬輛;2017年,福斯集團在全球銷量為1070輛;2018年1083輛;2019年這一數字達到1097萬輛,創歷年新高。

但從2020年開始,福斯集團的汽車銷量下降,全年銷量僅為930萬輛,2021年創下新低,僅為888萬輛。

2015年4月,福斯股價達到高點,每股最高單價49.595歐元(約合1500台幣)。但在當年9月爆出柴油門事件後,福斯單股股價跌至20歐元(約和600台幣)左右,此後福斯的股價便呈下行趨勢。

迪斯出任福斯品牌CEO後,福斯的股價略有回升,2016~2020年每股單價徘徊在20~30歐元(約600~900台幣),到2021年,福斯的股價跌破20歐元(約和600台幣),目前最新單價13.18歐元(約400台幣)。

迪斯現年63歲,1958年出生於德國慕尼黑。1996年進入BMW工作。2003年,迪斯出任BMW摩托車的主管,2007年晉升為BMW集團董事,負責採購和供應商業務。在此期間,他實行緊縮戰略,為BMW節省了數億歐元的費用。有了在BMW削減成本的成功經驗,2015年,迪斯出任福斯汽車品牌CEO,並升至福斯集團CEO。

迪斯與福斯集團的合同時間本應到明年4月,但先前福斯集團董事會已經批准了迪斯的任期延長申請,最新任期是到2025年10月。本次突然被宣佈離職,迪斯的任期提前了3年結束,怎麼看都不像是他本人的意願。

至於未來,福斯集團的戰略是否會發生重大變化,現在還不得而知,但應該會有變動。

大刀闊斧改革踩高層紅線?計畫裁員三萬人也讓工會不滿

回顧在福斯的這7年,迪斯一直衝在福斯集團改革的最前線,自然也因此得罪很多人。

2015年,迪斯在福斯深陷「柴油門」危機時加入團隊,發揮了在寶馬集團工作時的「成本殺手」本色,幫助福斯縮減成本,順利渡過危機。2018年迪斯正式成為集團CEO之後,更是大刀闊斧地展開了改革,甚至一次次地觸及福斯高層的利益紅線。

目前福斯集團監事會由20位成員組成,分別來自屬於波爾舍家族、皮耶希家族、下薩克森州政府、以及勞工委員會,權力極大。並且按照二戰後德國的「共同決定」(Mitbestimmungs)制度,企業員工可以由其選舉產生的代表和僱主、管理層共同決定重要企業決策。雖然監事會不參與企業日常運營,但在很多事務上擁有否決權。目前,在負責批准關鍵戰略決策的福斯集團監事會中,勞工代表佔據了20個席位中的一半。

去年年底,迪斯險些被福斯監事會趕下台,在去年10月的福斯監事會會議上,他將裁員計畫再次擺到了檯面上。迪斯表示,如果福斯的電動化轉型太慢,可能需要裁員3萬人以化解成本危機。而這讓迪斯與福斯工會的關係降到了冰點,當時也傳出了迪斯職位不保的消息。

之後,福斯監事會成立了調節委員會討論迪斯的去留問題。討論結果為迪斯繼續擔任擔任CEO一職,但其管理權則被大幅度削弱,被免去福斯品牌CEO職位,轉而關注集團戰略發展和Cariad軟體部門。

今年年初,迪斯在接受外媒採訪時談到了福斯集團獨特的治理結構,表示這使得他的工作與大多數汽車行業的CEO有決定性話語權不同。

「這很複雜,需要經過更多協調和大量討論,集團結構不允許隨意做出決策。」迪斯說道。

本文授權轉載自T客邦

責任編輯:侯品如

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科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來
科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾,只有不到10%有被回收,其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中,約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收;反觀,同樣是高頻消費品的手機配件,回收率卻不到 1%。這個現象,對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說,是他反思事業選擇的開端,也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影!」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品,每年有超過十億個手機殼被製造,但產業並未建立材料規範,多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物,既難拆解、也沒有回收機制。結果是,一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼,在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出,連結構複雜的資訊科技產品,回收率都能達 45%,但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品,為什麼無法有效回收?這個命題讓他意識到,與其只做手機殼,不如正面處理塑膠問題本身,從材料設計、製程到後端回收再生,開創循環之道。

犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
圖/ Amazon Web Services 提供

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系,前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到,問題不在回收端,關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成,無法被經濟化拆解,也難以透過現有流程再製。為此,犀牛盾在2017年起重新整理產品線,希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗,擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心,犀牛盾從材料工程出發,建立一套循環路徑,包括:回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等,使產品從生產到回收的每一階段,皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示,努力也終於有了成果。今年,第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產,犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型;且經內部測試顯示,材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度,產品生命週期大大突破「一次性」。

另外,今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX,同樣遵守單一材料規範,透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見,產品要做到高機能與循環利用,並不一定矛盾。

犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
圖/ 犀牛盾

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後,王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境,再強的循環體系也只是疲於追趕。因此,三年前,犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務:「能不能做到塑膠負排放?」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠,還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士,王靖夫將塑膠問題拆為三類:已經流落環境、難以回收的「考古塑膠(Legacy Plastic)」;仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠(Modern Plastic)」;以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠(Future Plastic)」。若要走向負排放,就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠,尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力,成本極高,且難以形成可規模化的商業模式,因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸,犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾,發展PoC(概念驗證)項目,打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容,就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台,再由輕量子船前往定位點進行海廢收集:目的就是提升撿拾效率,同時也累積資料,為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川,探索更多可能

淨海計畫的下一步,不只是把「海上的掃地機器人」做出來,王靖夫說:「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說,海上平台終究要從單點示範,走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組,持續穩定地把海廢帶回經濟體。

犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
圖/ 犀牛盾

他進一步指出,「其實這套系統不限於海洋,也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣,將塑膠在進海之前就攔截下來,不僅有助於減少海洋污染,回收後的材料也更乾淨、更適合再生,步步朝向終極願景——隨著時間推進,海中垃圾愈來愈少,被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性:一端是產品的循環設計,一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說,塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標,也讓他順利度過中年危機。「選擇改變,留給下一代更好的未來。」他相信,即便是一家做手機殼的公司,也能創造超乎想像的正向改變。

AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
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