7月，又逢暑假的遊戲旺季，台北市信義路上的第三波資訊，會客區坐滿洽談遊戲業務的人群。走進總經理周謀式的辦公室，案頭供著埔里地母廟請來的一面黃旗與香爐，「宏碁關係企業中，只要發生虧損的都有，」周謀式解釋。
回想起來有些不可思議。第三波曾經是台灣最大遊戲代理商，每月推出近20套遊戲，毛利高達50％。1999年以第一家遊戲概念股風光上櫃，股價一度到達180元。然而，2001年卻發生高達8.46億元的虧損（每股盈餘-14.1元），其中大半來自昔日的「金牛」（cash cow）──單機版遊戲（虧損5億多）。上市3年後，股價只剩下18元（7月23日收盤價），跌幅高達9成。
檢視起來，第三波幾乎只做錯了一件事──錯失線上遊戲的先機。
**市場在一夕間翻盤
**
就在第三波最風光的1999年，華彩推出台灣首套線上遊戲〈萬王之王〉，接著是華義的〈石器時代〉，2000年7月，遊戲橘子的〈天堂〉把線上遊戲熱潮推到沸點，智冠也由轉投資事業中華網龍的〈網路三國〉，加入戰局。
市場在一夕間翻盤，遊戲玩家放下家裡的單機版遊戲，紛紛搶進網咖裡跟認識與不認識的人對戰，而第三波滿手全是單機遊戲，卻空無線上遊戲產品。
直到2001年1月，第三波才以1.1億元購進宏碁戲谷，跨足線上遊戲經營。「晚一個月、晚兩個月都還可以，晚一年多，這就不對了，」就在當時加入第三波的周謀式（當時擔任執行副總），悵然之情溢於言表。
同一個時間，第三波結束單機遊戲部門。在溝通說明會中，不少即將離職的同仁仍堅信：「連線遊戲只能紅一時，只要談下更多知名遊戲，有一天單機遊戲市場還會再回來。」
令人感慨的是，如今紅遍台灣的〈天堂〉，最初來台第一個探詢的代理商，就是第三波。
然而，又是什麼原因，讓這家遊戲龍頭不但與重要商機擦肩而過，而且延宕年餘、在受傷慘重後才猛然警醒？
**只有第三波慢了一拍
**
其實，產業變天前的烏雲密佈，第三波內部並非沒有人看到。「做代理時，我們就建議公司代理美國〈創世紀〉（Ultima online，連線遊戲的鼻祖），」一位第三波離職員工回憶，但當時的決策者抱持3大反對主張，第一，3D才是未來技術主流，使用2D技術的連線遊戲太過粗糙；第二，寬頻環境還不普及；第三，連線遊戲劇情太單調，沒有太多破關的設計。
千算萬算，卻不料網咖的興起解決了頻寬的限制，而連線遊戲的社群性，帶入遊戲前所未有、真人互動的享受。
這些感受，其他同業卻全都很快抓到，只有第三波慢了一拍。
「做遊戲需要熱情，但第三波是把遊戲當成一般商品，」已經轉戰昱泉的前第三波娛樂事業處總經理謝幸子分析：「要不是到了昱泉看到研發人員對遊戲的堅持，我也不知道其中的差別。」
然而，沒有熱情的原因又是為何？層層問題抽絲剝繭，答案真實且殘酷，「第三波本來就不是遊戲廠商，」一位熟悉宏碁集團的媒體記者分析。
19年前，宏碁集團成立第三波，原本是為推廣資訊產品而經營期刊與教育訓練業務，後來藉由既有通路，開始代理商業軟體與訓練課程（直到今天，這部份的業務仍是第三波的主力）。「和集團裡動輒百億營業額的關係企業相比，年營收只有十幾億的第三波，只是小公司，」一位宏碁集團的員工分析。
然而當這宏碁集團的「小公司」，從代理商業軟體跨行遊戲市場，卻是不折不扣的「大企業」。「每一次談遊戲代理權，只要有第三波介入，價碼就double，他們太有錢了，」許多同業都如此描述。
就這樣，第三波過關斬將，取得國外遊戲代理商的王座。1996年，第三波嘗試發展自製遊戲，但在嘗試失敗之後隨即縮手。「時機太早了，台灣技術還不成熟，開發出來遊戲的品質不夠好，」周謀式分析。
但是，就在同時或更早，其他的同業卻以同樣不成熟的技術開發遊戲，同樣失敗了，而且已經跌倒又爬起來了。
**獲利模式變成營運包袱
**
在那段單機遊戲的黃金歲月裡，取得代理權就等於確保獲利，讓遊戲廠商都習慣以高版稅、高承諾量（無論賣出與否都必須付款）搶奪代理權，互相哄抬的結果，讓國外廠商的姿態和價格都日益變高。
到後來，國外遊戲廠商做生意的方法，粗糙到只傳真一張遊戲清單過來，上頭僅有遊戲名稱與所需硬體規格，「別說試玩，連遊戲畫面都沒有，怎麼對遊戲產生感情？」謝幸子苦笑著說。
這種完全傾斜於賣方市場的遊戲規則，又以積極搶攻代理權的第三波陷入最深，5個行銷人員要應付20個產品，來不及好好包裝、行銷，產品就上市了。
然而，遊戲產品最有效益的獲利方式，在於單一產品銷量的最大化（將固定成本與行銷費用攤到最低），而不是數量更多的產品品項。這種粗放型、「貿易商」式的經營方式，在網路遊戲典範轉移的狂浪襲來，獲利模式立刻變成營運包袱。
用一個簡單的流程，透視第三波在遊戲產業的發展過程，大概是如此：
高毛利→以價格工具搶奪代理權→供應商提高代理價格→成本提高、擴大代理品項創造利潤。
當網路遊戲興起，骨牌一路推倒：單機遊戲銷售數量萎縮→固定成本、行銷費用比例大幅提高→毛利縮減→產生巨量庫存與已簽約的代理權→低價出清存貨→新單機遊戲受低價產品牽累、銷售雪上加霜。
而當第三波要急起直追、推出網路遊戲時，才猛然發現這個組織的兩個罩門：沒有足夠自製研發遊戲的能力、沒有娛樂產業「精耕」式行銷的經驗。
宏碁戲谷協理江永祥舉例，去年宏碁戲谷引進〈龍族〉（由韓國esoftnet公司所製作的連線遊戲）時，「舉辦產品上市記者會當天，我就知道錯了，」江永祥表示，通常新遊戲上市前4個月，就必須開始宣傳醞釀氣勢，記者會當天只是氣勢高點，「只有我們把記者會看做宣傳起點，」江永祥說。
事後檢討「第三波與網路遊戲」案例，有人歸因於第三波過去太賺錢，工作者耽溺過往的成功經驗；有人認為是因為股票上市後，10幾億的現金在握、「手頭太鬆」；有人歸咎為當時決策者漠視市場變動，也有人質疑，「是誰讓決策者一直待在不對的位置上？」
**挫折之後，才是遊戲業者的起點
**
但換個角度看，放眼台灣遊戲產業，幾乎每家公司都有失敗紀錄。遊戲橘子總經理劉柏園曾為了開發美國市場，賠到發不出年終獎金；智冠也因為轉型自製開發遊戲，連續虧損3年。「不被逼到頭破血流，你不會認真面對環境、改變自己，」智冠總經理王俊博舉自己的經驗分析。
而這才是第三波第一次遭遇挫折。
除舊同時佈新，接任第三波總經理剛滿一年的周謀式，肩頭任務沈重。除了親自參與遊戲的行銷案，盯緊代理的授權金，還不忘叮嚀同事：「經營遊戲，要自己玩玩看。」
江永祥也有感而發地表示，以前宏碁戲谷經營麻將、賽車等小遊戲時，以為自己很了解玩家，「現在經營連線遊戲，才知道服務是怎麼回事。」
從某種角度看，經營團隊願意開放地面對挫折，真誠對待市場，是比有形的金錢更寶貴的資產。也許，經歷這場典範轉移的震撼，才是這個昔日遊戲業龍頭要成為「遊戲業者」的起點。
