一堂EPS --14.1元的課

2002.08.01 by
數位時代
一堂EPS --14.1元的課
7月,又逢暑假的遊戲旺季,台北市信義路上的第三波資訊,會客區坐滿洽談遊戲業務的人群。走進總經理周謀式的辦公室,案頭供著埔里地母廟請來的一面黃...

7月,又逢暑假的遊戲旺季,台北市信義路上的第三波資訊,會客區坐滿洽談遊戲業務的人群。走進總經理周謀式的辦公室,案頭供著埔里地母廟請來的一面黃旗與香爐,「宏碁關係企業中,只要發生虧損的都有,」周謀式解釋。
回想起來有些不可思議。第三波曾經是台灣最大遊戲代理商,每月推出近20套遊戲,毛利高達50%。1999年以第一家遊戲概念股風光上櫃,股價一度到達180元。然而,2001年卻發生高達8.46億元的虧損(每股盈餘-14.1元),其中大半來自昔日的「金牛」(cash cow)──單機版遊戲(虧損5億多)。上市3年後,股價只剩下18元(7月23日收盤價),跌幅高達9成。
檢視起來,第三波幾乎只做錯了一件事──錯失線上遊戲的先機。

**市場在一夕間翻盤

**
就在第三波最風光的1999年,華彩推出台灣首套線上遊戲〈萬王之王〉,接著是華義的〈石器時代〉,2000年7月,遊戲橘子的〈天堂〉把線上遊戲熱潮推到沸點,智冠也由轉投資事業中華網龍的〈網路三國〉,加入戰局。
市場在一夕間翻盤,遊戲玩家放下家裡的單機版遊戲,紛紛搶進網咖裡跟認識與不認識的人對戰,而第三波滿手全是單機遊戲,卻空無線上遊戲產品。
直到2001年1月,第三波才以1.1億元購進宏碁戲谷,跨足線上遊戲經營。「晚一個月、晚兩個月都還可以,晚一年多,這就不對了,」就在當時加入第三波的周謀式(當時擔任執行副總),悵然之情溢於言表。
同一個時間,第三波結束單機遊戲部門。在溝通說明會中,不少即將離職的同仁仍堅信:「連線遊戲只能紅一時,只要談下更多知名遊戲,有一天單機遊戲市場還會再回來。」
令人感慨的是,如今紅遍台灣的〈天堂〉,最初來台第一個探詢的代理商,就是第三波。
然而,又是什麼原因,讓這家遊戲龍頭不但與重要商機擦肩而過,而且延宕年餘、在受傷慘重後才猛然警醒?

**只有第三波慢了一拍

**
其實,產業變天前的烏雲密佈,第三波內部並非沒有人看到。「做代理時,我們就建議公司代理美國〈創世紀〉(Ultima online,連線遊戲的鼻祖),」一位第三波離職員工回憶,但當時的決策者抱持3大反對主張,第一,3D才是未來技術主流,使用2D技術的連線遊戲太過粗糙;第二,寬頻環境還不普及;第三,連線遊戲劇情太單調,沒有太多破關的設計。
千算萬算,卻不料網咖的興起解決了頻寬的限制,而連線遊戲的社群性,帶入遊戲前所未有、真人互動的享受。
這些感受,其他同業卻全都很快抓到,只有第三波慢了一拍。
「做遊戲需要熱情,但第三波是把遊戲當成一般商品,」已經轉戰昱泉的前第三波娛樂事業處總經理謝幸子分析:「要不是到了昱泉看到研發人員對遊戲的堅持,我也不知道其中的差別。」
然而,沒有熱情的原因又是為何?層層問題抽絲剝繭,答案真實且殘酷,「第三波本來就不是遊戲廠商,」一位熟悉宏碁集團的媒體記者分析。
19年前,宏碁集團成立第三波,原本是為推廣資訊產品而經營期刊與教育訓練業務,後來藉由既有通路,開始代理商業軟體與訓練課程(直到今天,這部份的業務仍是第三波的主力)。「和集團裡動輒百億營業額的關係企業相比,年營收只有十幾億的第三波,只是小公司,」一位宏碁集團的員工分析。
然而當這宏碁集團的「小公司」,從代理商業軟體跨行遊戲市場,卻是不折不扣的「大企業」。「每一次談遊戲代理權,只要有第三波介入,價碼就double,他們太有錢了,」許多同業都如此描述。
就這樣,第三波過關斬將,取得國外遊戲代理商的王座。1996年,第三波嘗試發展自製遊戲,但在嘗試失敗之後隨即縮手。「時機太早了,台灣技術還不成熟,開發出來遊戲的品質不夠好,」周謀式分析。
但是,就在同時或更早,其他的同業卻以同樣不成熟的技術開發遊戲,同樣失敗了,而且已經跌倒又爬起來了。

**獲利模式變成營運包袱

**
在那段單機遊戲的黃金歲月裡,取得代理權就等於確保獲利,讓遊戲廠商都習慣以高版稅、高承諾量(無論賣出與否都必須付款)搶奪代理權,互相哄抬的結果,讓國外廠商的姿態和價格都日益變高。
到後來,國外遊戲廠商做生意的方法,粗糙到只傳真一張遊戲清單過來,上頭僅有遊戲名稱與所需硬體規格,「別說試玩,連遊戲畫面都沒有,怎麼對遊戲產生感情?」謝幸子苦笑著說。
這種完全傾斜於賣方市場的遊戲規則,又以積極搶攻代理權的第三波陷入最深,5個行銷人員要應付20個產品,來不及好好包裝、行銷,產品就上市了。
然而,遊戲產品最有效益的獲利方式,在於單一產品銷量的最大化(將固定成本與行銷費用攤到最低),而不是數量更多的產品品項。這種粗放型、「貿易商」式的經營方式,在網路遊戲典範轉移的狂浪襲來,獲利模式立刻變成營運包袱。
用一個簡單的流程,透視第三波在遊戲產業的發展過程,大概是如此:
高毛利→以價格工具搶奪代理權→供應商提高代理價格→成本提高、擴大代理品項創造利潤。
當網路遊戲興起,骨牌一路推倒:單機遊戲銷售數量萎縮→固定成本、行銷費用比例大幅提高→毛利縮減→產生巨量庫存與已簽約的代理權→低價出清存貨→新單機遊戲受低價產品牽累、銷售雪上加霜。
而當第三波要急起直追、推出網路遊戲時,才猛然發現這個組織的兩個罩門:沒有足夠自製研發遊戲的能力、沒有娛樂產業「精耕」式行銷的經驗。
宏碁戲谷協理江永祥舉例,去年宏碁戲谷引進〈龍族〉(由韓國esoftnet公司所製作的連線遊戲)時,「舉辦產品上市記者會當天,我就知道錯了,」江永祥表示,通常新遊戲上市前4個月,就必須開始宣傳醞釀氣勢,記者會當天只是氣勢高點,「只有我們把記者會看做宣傳起點,」江永祥說。
事後檢討「第三波與網路遊戲」案例,有人歸因於第三波過去太賺錢,工作者耽溺過往的成功經驗;有人認為是因為股票上市後,10幾億的現金在握、「手頭太鬆」;有人歸咎為當時決策者漠視市場變動,也有人質疑,「是誰讓決策者一直待在不對的位置上?」

**挫折之後,才是遊戲業者的起點

**
但換個角度看,放眼台灣遊戲產業,幾乎每家公司都有失敗紀錄。遊戲橘子總經理劉柏園曾為了開發美國市場,賠到發不出年終獎金;智冠也因為轉型自製開發遊戲,連續虧損3年。「不被逼到頭破血流,你不會認真面對環境、改變自己,」智冠總經理王俊博舉自己的經驗分析。
而這才是第三波第一次遭遇挫折。
除舊同時佈新,接任第三波總經理剛滿一年的周謀式,肩頭任務沈重。除了親自參與遊戲的行銷案,盯緊代理的授權金,還不忘叮嚀同事:「經營遊戲,要自己玩玩看。」
江永祥也有感而發地表示,以前宏碁戲谷經營麻將、賽車等小遊戲時,以為自己很了解玩家,「現在經營連線遊戲,才知道服務是怎麼回事。」
從某種角度看,經營團隊願意開放地面對挫折,真誠對待市場,是比有形的金錢更寶貴的資產。也許,經歷這場典範轉移的震撼,才是這個昔日遊戲業龍頭要成為「遊戲業者」的起點。

每日精選科技圈重要消息