3個老外CEO,改造日本汽車業

2002.08.01 by
數位時代
3個老外CEO,改造日本汽車業
外來的和尚比較會念經?看過3個外籍CEO如何改造日本汽車業的故事,你應該會大表贊同。 高恩(Carlos Ghosn),來自巴西,21個月...

外來的和尚比較會念經?看過3個外籍CEO如何改造日本汽車業的故事,你應該會大表贊同。
高恩(Carlos Ghosn),來自巴西,21個月讓負債1.4兆日圓的日產汽車(Nissan)損益反彈10億日圓;艾克洛特(Rolf Eckrodt),來自德國,420天讓身陷醜聞的三菱汽車(Mitsubishi)重拾睽違3年的黑字;費爾茲(Mark Fields),美國人,不到40歲單槍匹馬入主馬自達汽車(Mazda),從惹人厭與不被信任到贏得尊重。
3個不同國籍的老外,不約而同來到排外心態強烈的日本擔任「高級外勞」,他們如何證明自己當家比較行?

Nissan高恩 「像個賽車手一樣,善用油門和煞車」
日產汽車執行長兼總裁──高恩,來自以花俏「森巴式足球」聞名的巴西,而他,也因為擅長改造企業而有「再生藝術家」(Turnaround Artist)之稱。
踢足球長大的高恩彷彿和足球有種不解之緣:94年美國主辦世足賽,他是米其林北美總裁;98年法國主辦,他已跳槽法國雷諾當執行副總裁;今年日韓合辦,他成為讓日產呈「V字回復」的新國民偶像。
故事回到1999年3月,小魚吃大魚的雷諾汽車與日產結盟,以54億美元取得日產36.8%股權(今年2月又以1.62億美元增加為44.4%)。日產當時接連7年虧損,股價跌破500日圓已久,國內市佔率連續26年下滑,負債也高達1.4兆日圓。

**打開封閉日本的「黑船」

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同年6月,被法國傳媒封為「成本殺手」(Le Cost Killer)的高恩來到日產擔任營運長,並在4個月後宣佈「日產復興計畫」(Nissan Revival Plan,簡稱NRP),要在2002年結束前裁撤2萬1000名員工(佔總人數14.2%)、刪減成本1兆日圓、讓負債減半、將供應商由1145家減至600家以下,並讓獲利率由1.9%提升至4.5%。
很多人只當他是象徵外來力量入侵的「黑船」(1854年美國黑船駛入日本要求通商,迫使其結束200年的鎖國政策),也質疑他計畫的可行性。但他們都錯了。
NRP才實施1年,便成為輿論與民眾口中的「高恩魔法」(Ghosn Magic):員工裁撤8800人,採購成本刪減1420億日圓,各類供應商減少了22%至33%,負債成為1.15兆日圓,更提前達成4.5%的獲利率。1999年度的6844億日圓虧損,也預計會在新年度反彈為獲利2500億日圓(後來的結果是3311億,上翻10億日圓)。
刪減成本外,2000年6月升任總裁的他還從五十鈴汽車挖來王牌設計師中村史郎,要用更多新車款重建品牌力量。他也在北美投資開設新廠,動作積極。
「這就像參加一級方程式賽車一樣,選手必須同時善用油門與煞車,才能超越巔峰,」高恩以此比喻自己的再造邏輯。「刪減成本、出售非核心資產與事業、降低負債以及關閉部份廠房,勢在必行;但提振銷售與品牌的重建也要並進。」
看來不難,但在他入主日產前,卻沒人懂得這麼做──大多日式主管都缺少他這種魄力。
日產今年7月的股價約在840日圓上下,5月時還曾攀升至1000日圓,與高恩入主前相比,已不可同日而語。今年2月推出,具e-mail功能的新型March,現在是日本熱門車種第3名。這些成績,提早了一年完成的NRP功不可沒。

**漸漸發揮原有的實力

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今年3月,日產2001年度的獲利較前年增加12.4%,成為3723億日圓,獲利率達7.9%,創歷史新高。負債也銳減至4350億日圓,遠超過NRP目標。
高恩本人謙虛地表示,「日產只是漸漸發揮出原有的潛力而已」。
分析起來,他對日產的改造有三個重點:一、是以人、事、金錢、資訊的綜合觀點解決問題,因為任何問題都非單一,而是環環相扣;二、是明訂目標與權責,充分授權;三、是組成跨部門團隊,促進垂直面與水平面的全面溝通。
高恩曾說:「企業由產品與人組成。只要知道產品哪裏強,哪裏弱,了解員工為何幹勁十足,為何緊張不安,就掌握了管理的精髓。」投射到日產身上,似乎正是如此。
今年4月,高恩公佈為期3年的「日產180」新計畫:2005年要比2000年時多賣「100萬」台汽車;達成「8%」的獲利率;同時做到「0」負債。另外,他還要刪減成本15%,以「相互OEM」的方式,讓日產與雷諾活用彼此產能,成為全球前5大汽車商。
「NRP不過讓病入膏肓的日產體質健全起來,日產180則是讓它蛻變為卓越企業,」去年6月接替前任執行長塙義一職位的高恩信心十足。
高恩旋風還不小:上班族買和他相同的領帶,去他光顧的美髮店;他的半自傳《文藝復興:向再生挑戰》上市2週就賣出12萬本,比前奇異執行長威爾許(Jack Welch)的自傳還暢銷。
這位見到員工會趨前問候、傾聽問題,自信果斷卻又誠懇謙遜的明星執行長,肯定會繼續紅下去。
這是雷諾與日產的雙贏。「日產的品管體系對雷諾產生莫大助益,」領導雷諾/日產聯合採購部門的杜山(Jean-Baptiste Duzan)指出。日產則在賺到救世主高恩外,也與雷諾共用車種設計平台,雙方都節省了20%的開發成本。

Mitsubishi艾克洛特「重點不是日式或德式經營」
推崇高恩為「破冰者」(Icebreaker)的戴姆勒.克萊斯勒董事長兼執行長史瑞普(Jurgen Schrempp)在2000年3月決定起而效尤,著眼於佈局亞洲,鎖定具電動車技術的日本第4大汽車業者三菱。以21億美元取得三菱34%股權(現增至37.3%)後,史瑞普在2001年1月指派愛將艾克洛特擔任三菱執行副總裁兼營運長。
不過,艾克洛特進駐三菱還有別的因緣。
2000年7月,日本運輸省(去年已與建設省合併為國土交通省,即交通部)發現,三菱至少自1977年起,便刻意對外隱暪顧客對產品問題的投訴,共計6萬4千多件。對Lancer、Pajero等21個車種的81萬輛瑕疵車,也祕而不宣。
三菱股價馬上暴跌,總裁河添克彥也在同年9月因而下台,由副總裁園部孝接任。大股東戴姆勒克萊斯勒當然緊張萬分,隨即決定派遣艾克洛特,做為幫三菱收爛攤子的第一步棋。

**損益兩平是 首要目標

**這位一畢業就進入賓士,縱橫業界36年以上的沙場老將,作風並不因而守舊。
上任後,他送給三菱25位高層人士一人一顆拳頭大小的柏林圍牆碎石,上面寫著「不遺餘力」(Leave no stone unturned)。一方面象徵雙方必須像東西德一樣同心協力,一方面也表示他的期許。「日本像東德一樣,應該有所變革」艾克洛特表示。幾週後,就有11位高階主管捲舖蓋走路。
眼見日產NRP一出手便成效斐然,他到任還沒兩個月,也宣佈「三菱汽車再生計畫」(MMC Turnaround Plan),3年內要刪減15%成本、裁撤9500名(約14%)員工,將生產平台由12個減為6個,首要目標在於「損益兩平」。
他還找來戴姆勒克萊思勒設計總監鮑雷(Olivier Boulay)協助,重振受醜聞所累的品牌。雙方在合作推出迷你車Z-Car後,也將在未來3年內合作開發10種以上的新車款,持續刺激銷售。
艾克洛特在今年6月升任執行長兼總裁時表示:「重點不在於日式或德式經營,而在於成功還是失敗。」這樣的觀點,與日產的高恩不謀而合。
三菱2000年度是連續第3年紅字,破紀錄的虧損了2781億日圓。但在今年5月公佈的2001年度財報中,已成為獲利113億日圓。明年同一時刻,該公司還預計會有380億日圓的獲利,上翻為3倍多。
「我相信他會為三菱帶來過去一向欠缺的國際觀與全球化策略」,1個多月前交棒給艾克洛特的現任董事長園部孝欣慰的表示。即便如此,三菱的企業文化遠比想像中守舊,要讓「turnaround」持久徹底,艾克洛特恐怕還得多加把勁。

Mazda費爾茲 「不變革,就等死」
還有一個與高恩同為異數,卻沒有他知名的外國CEO,他是從福特前來馬自達(福特握有其34%股權)的行銷鬼才費爾茲。雖然比艾克洛特小了將近20歲,入行也不過才13年,費爾茲卻一點不含糊。 1999年12月,費爾茲到馬自達擔任資深顧問僅1年有餘,就被拔擢為該公司總裁。 當時,「死老外」與「太嫩」恐怕是一般人對他的感受。
想想,一個連「莎喲娜啦」可能都不懂的39歲「米國」(日文「美國」的漢字)小伙子,居然想拉抬年齡大他1倍多,90年代起就時賺時賠的日本第5大汽車廠馬自達,員工的不安可想而知。
與高恩、艾克洛特一樣,費爾茲上任時也送馬自達一個「千禧計畫」(Millennium Plan):5年內裁員1800人、減少25%產能、將過度集中於日本的生產移至歐洲,以及刪減供應商成本。
此外,暌違已久地推出數種新車款。 「不變革,就等死」(change or die),這是管理大師杜拉克的名言之一,也是哈佛大學MBA費爾茲上任後對全體員工的喊話。

**傾聽員工的聲音

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成本的刪減,則是他給馬自達下的「中心德目」。他以身作則,洽公時捨專機Gulfstream不搭,和別人一樣搭商務客機;自己開馬自達RX-7跑車,堅持不請司機;他討來公司鑰匙自己開門,因為馬自達在廣島的總部,往往是他最早到。
「權力對他而言毫無吸引力」,馬自達北美總裁,也是他得力助手的休斯(Charlie Hughes)表示。「但他的領導能力很強,會傾聽員工意見,然後充分授權。」 他還刻意放慢自己講話的速度,讓聽不慣英文的日本員工也能感覺到他的誠意。在他的引導下,主管會議也變得熱鬧非凡。大家會殷切的交流與討論,不像過去只管自己部門死活。
「美日企業文化的鴻溝,要靠良性的溝通與互動來彌補,」費爾茲表示。 去年2月起,馬自達針對部份車款推出BTO的「網路訂貨工廠」(Web Tune Factory 網址http://www.w-tune.com,目前改版中),顧客可在自家電腦上自由組合喜歡的顏色與樣式,從估價到訂購完全透過網路進行,開日本業界先河。
「顧客可以試到滿意為止,買到獨一無二的愛車,」費爾茲指出。 費爾茲在今年成功讓馬自達轉虧為盈:在結束於今年3月底的會計年度中,馬自達重回黑字,以小賺88億日圓(EPS 7.2日圓)一洗前年度虧損1550億日圓的史上最慘紀錄。

**接班與交棒

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不過,當老大再風光,也有功成身退的一天。 今年7月1日,外向的費爾茲交棒給溫和的英國佬布斯(Lewis Booth),離開待了將近4年的馬自達,榮升福特高級車事業部(生產富豪、積架等豪華車)總裁。
「我希望為馬自達貢獻自己在生產、工程、財務等方面的豐富經驗,以及區域性的宏觀視野,」原福特亞太非地區總裁布斯表示。 即將於2005年接下雷諾汽車執行長一職的高恩,日前則向朝日新聞描述了他心目中理想的接班人。
「我要找的人不能只擅長規劃,而要長於執行與管理。他經營公司的企圖心要強、處事透明,要很能與週遭溝通。至於年齡,不是問題。」
問他下任執行長還會是外國人嗎?高恩表示,「我想,由日本人接任,應該更能激發員工的鬥志。日產畢竟還是日本企業。」 「成本刪減」看來簡單,「改造企業」說來輕鬆,本地方丈如果做不到,何妨放下民族自尊心,讓外來和尚大展身手。各位企業頭家,你想通了嗎?

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