外來的和尚比較會念經？看過3個外籍CEO如何改造日本汽車業的故事，你應該會大表贊同。
高恩（Carlos Ghosn），來自巴西，21個月讓負債1.4兆日圓的日產汽車（Nissan）損益反彈10億日圓；艾克洛特（Rolf Eckrodt），來自德國，420天讓身陷醜聞的三菱汽車（Mitsubishi）重拾睽違3年的黑字；費爾茲（Mark Fields），美國人，不到40歲單槍匹馬入主馬自達汽車（Mazda），從惹人厭與不被信任到贏得尊重。
3個不同國籍的老外，不約而同來到排外心態強烈的日本擔任「高級外勞」，他們如何證明自己當家比較行？

Nissan高恩「像個賽車手一樣，善用油門和煞車」
日產汽車執行長兼總裁──高恩，來自以花俏「森巴式足球」聞名的巴西，而他，也因為擅長改造企業而有「再生藝術家」（Turnaround Artist）之稱。
踢足球長大的高恩彷彿和足球有種不解之緣：94年美國主辦世足賽，他是米其林北美總裁；98年法國主辦，他已跳槽法國雷諾當執行副總裁；今年日韓合辦，他成為讓日產呈「V字回復」的新國民偶像。
故事回到1999年3月，小魚吃大魚的雷諾汽車與日產結盟，以54億美元取得日產36.8%股權（今年2月又以1.62億美元增加為44.4%）。日產當時接連7年虧損，股價跌破500日圓已久，國內市佔率連續26年下滑，負債也高達1.4兆日圓。

**打開封閉日本的「黑船」

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同年6月，被法國傳媒封為「成本殺手」（Le Cost Killer）的高恩來到日產擔任營運長，並在4個月後宣佈「日產復興計畫」（Nissan Revival Plan,簡稱NRP），要在2002年結束前裁撤2萬1000名員工（佔總人數14.2%）、刪減成本1兆日圓、讓負債減半、將供應商由1145家減至600家以下，並讓獲利率由1.9%提升至4.5%。
很多人只當他是象徵外來力量入侵的「黑船」（1854年美國黑船駛入日本要求通商，迫使其結束200年的鎖國政策），也質疑他計畫的可行性。但他們都錯了。
NRP才實施1年，便成為輿論與民眾口中的「高恩魔法」（Ghosn Magic）：員工裁撤8800人，採購成本刪減1420億日圓，各類供應商減少了22%至33%，負債成為1.15兆日圓，更提前達成4.5%的獲利率。1999年度的6844億日圓虧損，也預計會在新年度反彈為獲利2500億日圓（後來的結果是3311億，上翻10億日圓）。
刪減成本外，2000年6月升任總裁的他還從五十鈴汽車挖來王牌設計師中村史郎，要用更多新車款重建品牌力量。他也在北美投資開設新廠，動作積極。
「這就像參加一級方程式賽車一樣，選手必須同時善用油門與煞車，才能超越巔峰，」高恩以此比喻自己的再造邏輯。「刪減成本、出售非核心資產與事業、降低負債以及關閉部份廠房，勢在必行；但提振銷售與品牌的重建也要並進。」
看來不難，但在他入主日產前，卻沒人懂得這麼做──大多日式主管都缺少他這種魄力。
日產今年7月的股價約在840日圓上下，5月時還曾攀升至1000日圓，與高恩入主前相比，已不可同日而語。今年2月推出，具e-mail功能的新型March，現在是日本熱門車種第3名。這些成績，提早了一年完成的NRP功不可沒。

**漸漸發揮原有的實力

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今年3月，日產2001年度的獲利較前年增加12.4%，成為3723億日圓，獲利率達7.9%，創歷史新高。負債也銳減至4350億日圓，遠超過NRP目標。
高恩本人謙虛地表示，「日產只是漸漸發揮出原有的潛力而已」。
分析起來，他對日產的改造有三個重點：一、是以人、事、金錢、資訊的綜合觀點解決問題，因為任何問題都非單一，而是環環相扣；二、是明訂目標與權責，充分授權；三、是組成跨部門團隊，促進垂直面與水平面的全面溝通。
高恩曾說：「企業由產品與人組成。只要知道產品哪裏強，哪裏弱，了解員工為何幹勁十足，為何緊張不安，就掌握了管理的精髓。」投射到日產身上，似乎正是如此。
今年4月，高恩公佈為期3年的「日產180」新計畫：2005年要比2000年時多賣「100萬」台汽車；達成「8%」的獲利率；同時做到「0」負債。另外，他還要刪減成本15％，以「相互OEM」的方式，讓日產與雷諾活用彼此產能，成為全球前5大汽車商。
「NRP不過讓病入膏肓的日產體質健全起來，日產180則是讓它蛻變為卓越企業，」去年6月接替前任執行長塙義一職位的高恩信心十足。
高恩旋風還不小：上班族買和他相同的領帶，去他光顧的美髮店；他的半自傳《文藝復興：向再生挑戰》上市2週就賣出12萬本，比前奇異執行長威爾許（Jack Welch）的自傳還暢銷。
這位見到員工會趨前問候、傾聽問題，自信果斷卻又誠懇謙遜的明星執行長，肯定會繼續紅下去。
這是雷諾與日產的雙贏。「日產的品管體系對雷諾產生莫大助益，」領導雷諾／日產聯合採購部門的杜山（Jean-Baptiste Duzan）指出。日產則在賺到救世主高恩外，也與雷諾共用車種設計平台，雙方都節省了20%的開發成本。

Mitsubishi艾克洛特「重點不是日式或德式經營」
推崇高恩為「破冰者」（Icebreaker）的戴姆勒．克萊斯勒董事長兼執行長史瑞普（Jurgen Schrempp）在2000年3月決定起而效尤，著眼於佈局亞洲，鎖定具電動車技術的日本第4大汽車業者三菱。以21億美元取得三菱34%股權（現增至37.3%）後，史瑞普在2001年1月指派愛將艾克洛特擔任三菱執行副總裁兼營運長。
不過，艾克洛特進駐三菱還有別的因緣。
2000年7月，日本運輸省（去年已與建設省合併為國土交通省，即交通部）發現，三菱至少自1977年起，便刻意對外隱暪顧客對產品問題的投訴，共計6萬4千多件。對Lancer、Pajero等21個車種的81萬輛瑕疵車，也祕而不宣。
三菱股價馬上暴跌，總裁河添克彥也在同年9月因而下台，由副總裁園部孝接任。大股東戴姆勒克萊斯勒當然緊張萬分，隨即決定派遣艾克洛特，做為幫三菱收爛攤子的第一步棋。

**損益兩平是首要目標

**這位一畢業就進入賓士，縱橫業界36年以上的沙場老將，作風並不因而守舊。
上任後，他送給三菱25位高層人士一人一顆拳頭大小的柏林圍牆碎石，上面寫著「不遺餘力」（Leave no stone unturned）。一方面象徵雙方必須像東西德一樣同心協力，一方面也表示他的期許。「日本像東德一樣，應該有所變革」艾克洛特表示。幾週後，就有11位高階主管捲舖蓋走路。
眼見日產NRP一出手便成效斐然，他到任還沒兩個月，也宣佈「三菱汽車再生計畫」（MMC Turnaround Plan），3年內要刪減15%成本、裁撤9500名（約14%）員工，將生產平台由12個減為6個，首要目標在於「損益兩平」。
他還找來戴姆勒克萊思勒設計總監鮑雷（Olivier Boulay）協助，重振受醜聞所累的品牌。雙方在合作推出迷你車Z-Car後，也將在未來3年內合作開發10種以上的新車款，持續刺激銷售。
艾克洛特在今年6月升任執行長兼總裁時表示：「重點不在於日式或德式經營，而在於成功還是失敗。」這樣的觀點，與日產的高恩不謀而合。
三菱2000年度是連續第3年紅字，破紀錄的虧損了2781億日圓。但在今年5月公佈的2001年度財報中，已成為獲利113億日圓。明年同一時刻，該公司還預計會有380億日圓的獲利，上翻為3倍多。
「我相信他會為三菱帶來過去一向欠缺的國際觀與全球化策略」，1個多月前交棒給艾克洛特的現任董事長園部孝欣慰的表示。即便如此，三菱的企業文化遠比想像中守舊，要讓「turnaround」持久徹底，艾克洛特恐怕還得多加把勁。

Mazda費爾茲「不變革，就等死」
還有一個與高恩同為異數，卻沒有他知名的外國CEO，他是從福特前來馬自達（福特握有其34%股權）的行銷鬼才費爾茲。雖然比艾克洛特小了將近20歲，入行也不過才13年，費爾茲卻一點不含糊。 1999年12月，費爾茲到馬自達擔任資深顧問僅1年有餘，就被拔擢為該公司總裁。當時，「死老外」與「太嫩」恐怕是一般人對他的感受。
想想，一個連「莎喲娜啦」可能都不懂的39歲「米國」（日文「美國」的漢字）小伙子，居然想拉抬年齡大他1倍多，90年代起就時賺時賠的日本第5大汽車廠馬自達，員工的不安可想而知。
與高恩、艾克洛特一樣，費爾茲上任時也送馬自達一個「千禧計畫」（Millennium Plan）：5年內裁員1800人、減少25%產能、將過度集中於日本的生產移至歐洲，以及刪減供應商成本。
此外，暌違已久地推出數種新車款。「不變革，就等死」（change or die），這是管理大師杜拉克的名言之一，也是哈佛大學MBA費爾茲上任後對全體員工的喊話。

**傾聽員工的聲音

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成本的刪減，則是他給馬自達下的「中心德目」。他以身作則，洽公時捨專機Gulfstream不搭，和別人一樣搭商務客機；自己開馬自達RX-7跑車，堅持不請司機；他討來公司鑰匙自己開門，因為馬自達在廣島的總部，往往是他最早到。
「權力對他而言毫無吸引力」，馬自達北美總裁，也是他得力助手的休斯（Charlie Hughes）表示。「但他的領導能力很強，會傾聽員工意見，然後充分授權。」他還刻意放慢自己講話的速度，讓聽不慣英文的日本員工也能感覺到他的誠意。在他的引導下，主管會議也變得熱鬧非凡。大家會殷切的交流與討論，不像過去只管自己部門死活。
「美日企業文化的鴻溝，要靠良性的溝通與互動來彌補，」費爾茲表示。去年2月起，馬自達針對部份車款推出BTO的「網路訂貨工廠」（Web Tune Factory 網址http://www.w-tune.com，目前改版中），顧客可在自家電腦上自由組合喜歡的顏色與樣式，從估價到訂購完全透過網路進行，開日本業界先河。
「顧客可以試到滿意為止，買到獨一無二的愛車，」費爾茲指出。費爾茲在今年成功讓馬自達轉虧為盈：在結束於今年3月底的會計年度中，馬自達重回黑字，以小賺88億日圓（EPS 7.2日圓）一洗前年度虧損1550億日圓的史上最慘紀錄。

**接班與交棒

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不過，當老大再風光，也有功成身退的一天。今年7月1日，外向的費爾茲交棒給溫和的英國佬布斯（Lewis Booth），離開待了將近4年的馬自達，榮升福特高級車事業部（生產富豪、積架等豪華車）總裁。
「我希望為馬自達貢獻自己在生產、工程、財務等方面的豐富經驗，以及區域性的宏觀視野，」原福特亞太非地區總裁布斯表示。即將於2005年接下雷諾汽車執行長一職的高恩，日前則向朝日新聞描述了他心目中理想的接班人。
「我要找的人不能只擅長規劃，而要長於執行與管理。他經營公司的企圖心要強、處事透明，要很能與週遭溝通。至於年齡，不是問題。」
問他下任執行長還會是外國人嗎？高恩表示，「我想，由日本人接任，應該更能激發員工的鬥志。日產畢竟還是日本企業。」「成本刪減」看來簡單，「改造企業」說來輕鬆，本地方丈如果做不到，何妨放下民族自尊心，讓外來和尚大展身手。各位企業頭家，你想通了嗎？