和碩雙CEO亮相!被外界稱「越來越像鴻海」,童子賢決策背後在想什麼?
和碩雙CEO亮相!被外界稱「越來越像鴻海」,童子賢決策背後在想什麼?

和碩董事長童子賢「喬」了近兩個月、版本至少變動過3次的人事案,為何是這家營收破兆的電子組裝大廠,走出愈來愈「鴻海化」的關鍵決策?

科技業流傳了兩個多月、iPhone第二大組裝廠和碩的新任執行長,終於在8月11日揭曉。當天下午,一封由董事長童子賢署名,同時發給集團內員工、供應商、媒體的公開信,揭示這家營收破兆的企業,未來,也將走向雙執行長制。

巧合的是,2018年年底,最早由童子賢參與創辦、後來與其分家的華碩,也宣布由許先越、胡書賓擔任共同執行長,接手自從2008年華碩與和碩「雙碩」分家後,由沈振來執掌了10年的執行長棒子。

為什麼早在2016年就已進行過一次執行長交接的和碩,會選擇與華碩一樣的雙執行長制?這兩個新的執行長到底是誰?這樁人事案又將如何牽動未來的和碩?

也許,先了解這兩位新任執行長,就能嗅出其他問題的端倪。

童子賢_和碩董事長(中)_廖賜政_和碩總經理(右)_程建中_鎧勝董事長(左)_2020_08_12_
和碩董事長童子賢
圖/ 蔡仁譯攝影

鄧國彥、鄭光志,一路追隨童子賢至今

和碩這兩位新執行長,一位叫鄧國彥,另一位叫鄭光志,兩人都是從老華碩時代、也就是雙碩未分家前,就一路追隨童子賢。如果合併他們在華碩的年資,前者年資達27年,後者更達29年。

鄧國彥先前是和碩第五事業處、內部簡稱BU5的總經理,這個部門的產品是筆電、桌機與消費性電子,對應的最大客戶就是微軟(Microsoft)。事實上,微軟從2012年推出首款Surface系列筆電後,和碩就一路為它代工至今,過去8年來,微軟對和碩的營收占比,也是僅次於蘋果的第二大客戶。

「Johnson(鄧的英文名)以前就是在負責Dell、HP這些大客戶。」一名和碩基層主管說,「他的業務能力、生意手腕不錯,這幾年把微軟的生意維持得很好。」

相對於鄧國彥的業務能力出眾,鄭光志則給人一種較為「研發咖」的印象。淡江大學資訊工程所畢業的他,在和碩曾是研發中心的負責人,也歷練過負責華碩筆電代工的第一事業群、專司網通產品的第六事業群。去年起,他接手和碩子公司、網通設備廠「海華」科技總經理一職。

不過,鄭光志並非是那種書呆子型、成天埋首在實驗室的人。一名和碩高階主管形容:「Gary(鄭的英文名)平常是騎重型機車、戴手鍊、穿皮衣、一身勁裝進公司的人,不是一般人想像的工程師,很風騷的。」

一個,是業務能力強,操盤和碩第二大客戶、也是最大筆電客戶的微軟;另一個,是擅長帶領研發團隊,開發像是AR(擴增實境)眼鏡的未來型產品。

和碩.jpg
圖/ 和碩官網

「很明顯,童先生安排雙CEO(執行長)的想法是:一個穩住本業,另一個負責更未來、更advance(前瞻)的產品與產業。」一名和碩集團高階經理人分析,「畢竟,和碩這一艘大船,現在是處於一個必須轉型、突破瓶頸的階段。」

這位經理人口中的「瓶頸」,其實與童子賢這樁煞費苦心的人事安排,彼此存在緊密關係。

「這幾年和碩最大的瓶頸,就是它在iPhone訂單被瓜分掉的同時,卻一直沒有找到更新、更有未來性的客戶補上(失去的業績)。」一名產業分析師說。而這點,從該公司的財務數字,也可以得到佐證。

回顧過去4年,和碩在2018年至2020年,年營收都在1兆3千億元到1兆4千億元之間遊走,到了2021年,則是衰退到一兆兩千多億元。而它的最大競爭對手鴻海,同期間的營收增加7千多億元,換算成長率約13%。

iPhone組裝代工遭瓜分,轉型在即、瓶頸也要突破

營收不進反退,主要原因就是競爭者的增加,尤其占營收超過5成的iPhone組裝訂單,在蘋果近年陸續導入緯創、立訊等組裝商之後,分食了和碩的訂單量,「立訊在2022年的iPhone出貨量將顯著成長到3千至3千5百萬支,並在2023年超越和碩。」資深蘋果分析師郭明錤預估。

不過,令和碩投資人欣慰的是,該公司近年獲利並沒有因營收衰退而下滑:2021年,稅後淨利達205.5億元,為近6年新高,「這件事情,就是前執行長廖賜政的功勞,他非常擅長幫公司擠出獲利。」一名和碩子公司的人士說。

只是,業績集中在為蘋果代工製造、用擰毛巾精神榨出獲利,加上近年30多歲的中生代RD(研發工程師)不斷流失,在另一批和碩人的眼中,「以前大家都說和碩設計能力強、比較像廣達,但這幾年,似乎變得愈來愈『鴻海』…。」

智慧城市展
圖/ TCA

這些問題,童子賢自然看在眼裡,據了解,為了讓和碩「大船」轉身,他在過去兩個月,不斷穿梭和碩的資深員工之間,多方懇談可能的接班人選,這段期間,至少思考過3組名單。

究竟該一個人扛,還是兩個人共同承擔?面對這道大哉問,童子賢最終選擇了後者。對於這個結果,和碩員工普遍是用「穩中求勝」、「四平八穩」等評語,看待雙執行長制,以及兩位雙執行長人選。

「台灣科技大廠創辦人都是身經百戰,很多經驗歷練無法複製,重大決策過去也都是創辦人自己下判斷,專業經理人通常只是『執行』居多。」出身電子五哥的研究機構以賽亞調研執行長曾盟斌指出,「雙執行長制,一方面是提升決策以及思惟能力,一方面算是分散單一接班的風險。」

放權讓經理人歷練,子公司營運不多過問

其實,選擇雙執行長這種象徵「集體領導」的架構,也頗符合童子賢經營企業的思惟,不少和碩人更認為,這或許跟他創業之初的情況有極大關聯。

1989年由童子賢創辦的華碩,其實是他與三位在宏碁上班時的好同事:廖敏雄、徐世昌、謝偉琦一起成立的主機板公司。當年,這4位不到30歲的年輕人,在研發、銷售、生產、營運4人各司其職,像現在華碩的副董事長徐世昌,當年就是在內部帶領研發團隊。

因此,這種講求分工、眾志成城的思惟,早就刻畫在童子賢經營企業的DNA裡,而這也是為什麼他在6年前、60歲還不到的年紀,就陸續把和碩集團子公司的董座大位,如景碩、晶碩、鎧勝,「讓」給集團裡的專業經理人歷練。

「其實童先生的思惟一直都是『不在其位、不謀其政』,成事不必在某一個人,所以他很少干涉子公司的營運,也很願意放權。」一名和碩子公司董事說,「從他跟同事開會就看得出來,他通常很少話,會把時間跟舞台留給專業經理人。」

而與他站在天秤另一端的,或許就是凡事事必躬親的鴻海創辦人郭台銘。

當年,郭台銘憑一人之力創辦鴻海,早年無論業務、生產、採購、跑銀行,全部由他一手包辦,這種凡事不假他人的精神,也形成往後40多年,鴻海一人「說了算」的公司文化。

不過,2019年郭台銘決定選總統,「意外」促成鴻海的交班後,過去3年來,接手董事長與總經理之位的劉揚偉,靠著電動車等題材,帶動鴻海的本益比達到11至12倍,反觀和碩僅8倍出頭,雙方股價更有近乎一倍的差距。

穩住本業,並擁抱更具未來的產品,回歸設計而非製造本位,是和碩未來的課題。祭出雙執行長制的童子賢,未來能否扭轉和碩的業績,以及資本市場對該公司的評價,未來3年,應該就會有一個初步的答案。

本文授權轉載自:今周刊

責任編輯:傅珮晴、錢玉紘

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不只守成,更下一城!看kure.fit、Fullicon、華夏玻璃如何用亞馬遜讓傳產翻轉成國際潮牌
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台灣上市櫃公司高達七成為家族企業,其中,中小企業佔比高達95%,在二代傳承創新的過程中,不僅面臨信任、制度、認同等管理議題,還必須透過創新思維與數位平台工具打造與持續深化市場競爭優勢,方可在瞬息萬變的市場中生存、茁壯,甚至是成為產業變革者。事實上,這也是kure.fit、Fullicon與華夏玻璃積極透過品牌重塑、擁抱創新科技,以及透過跨境電商佈局全球市場的原因,並且成功在詭譎市場中屢屢創新突圍、締造佳績。

不只是傳承,更透過品牌經營讓家族企業酷起來!

成立於2019年的kure.fit是一間專注於女性健身器材與居家運動的品牌,透過亞馬遜美國站、英國站與中東站進行產品銷售,2025年上半年度,創下美國銷售年成長率358%好成績。kure.fit創辦人暨執行長黃永沅認為其中的關鍵是:「提供客戶高價值產品與服務,並透過亞馬遜全球開店快速拓展站點創新局。」

亞馬遜全球開店
kure.fit創辦人暨執行長黃永沅分享品牌打造經驗時,提到父親常說「服務」是家中工廠發展最關鍵的因素,這也是他創業以來一直銘記在心的價值。
圖/ 數位時代

黃永沅的創業故事——kure.fit 的成立——與家族企業息息相關。他說:「我父親黃泰翔擁有敏銳的市場嗅覺,幾乎你想像得到的消費性居家電子產品,我們家都生產製造過。為跳脫傳統製造思維、進一步擴展全球布局,2019 年回到家族公司後,我開始積極導入數位化與數據化手法以維持市場競爭力,同時也嘗試建立品牌,透過亞馬遜全球開店進軍海外市場,讓 kure.fit 在 2024 年憑藉可調式啞鈴組、壺鈴、加重手環等商品大幅提升營收獲利。」

他坦言,選擇亞馬遜全球開店,是綜合研究過市場及相關條件的必然之選。「台灣具有高度彈性的製造實力,卻苦無與全球用戶直接接觸的機會;而亞馬遜正好打開了這扇窗,讓我們能用最經濟、高效率的方式快速測試、修正與擴張,對新品牌來說,是極具價值的通路。」

他進一步補充:「上一代累積的資產讓我擁有比較多的機會探索與試錯,而亞馬遜全球開店則讓我可以用最具成本效益的方式布局全球市場。」例如,透過參與亞馬遜全球開店官方團隊為賣家提供的在地支持計畫與課程,kure.fit獲得一次性的帳號健檢、選品分析、營運問題排除,以及 1 對 1 經理輔導,大幅提升全球布局與品牌行銷的能力。

類似的二代傳承與創新旅程也發生在保健收納藥盒創新品牌–護立康(Fullicon)-身上。Fullicon副總經理李承樺認為:「二代不是只能接班,相反的,可以透過自有品牌創業、以亞馬遜全球開店將產品服務推向全球各地,創造嶄新的營收獲利。」

把時間回溯到2019年,為解決OEM與ODM客戶削價競爭亂象,李承樺在家人與客戶的支持下,啟動自有品牌–護立康(Fullicon)上架亞馬遜拓展業務,爾後,透過產品設計、功能強化、專利佈局與亞馬遜全球開店擴展國際市場業務,不僅成功將藥品收納盒打進日本站前三的成績、創下4.8/5的高消費者評價,更榮獲亞馬遜全球開店2024年度傑出賣家–「最速全球布局轉型獎」–的肯定。

亞馬遜全球開店
Fullicon副總經理李承樺分享,加入亞馬遜之後,透過世界級的品牌與市場資訊,他更了解專利的重要,經過多年努力,目前專利已經成為Fullicon營收來源一環。
圖/ 數位時代

對台灣百年玻璃製造商–華夏玻璃–來說,傳承固然重要,但是,唯有突破既有框架才能創造第二成長曲線,因此,成立自有品牌–SOUL ONE,透過亞馬遜全球開店銷售自有產品以深入了解北美消費者輪廓,例如對玻璃製品的需求與偏好,進而提供最佳產品服務,為前進北美零售商店市場做最佳準備。

華夏玻璃執行長廖冠傑進一步解釋會加入亞馬遜、以亞馬遜全球開店布局北美等國際市場的原因有三:「首先是品牌形象佳、是北美消費者喜愛的購物網站;其次是可取得消費者回饋聲音以及後台提供豐富的市場洞見,讓團隊成員可以快速調整產品、包裝與行銷等策略;最後是透過功能強大的亞馬遜物流(FBA)機制輕鬆擴展全球業務。」

從上述的kure.fit、Fullicon與華夏玻璃SOUL ONE的布局,可以清楚看到:二代不僅是傳承與守成,更是主動出擊與翻轉市場的關鍵推手,讓家族企業經營也可以很酷且創新。

亞馬遜全球開店
華夏玻璃執行長廖冠傑於專訪時指出,作為企業核心的決策者,在面對爆炸的資訊與選擇時,更應該專注而冷靜,謹慎為公司營運做出最適切的選擇。
圖/ 數位時代

亞馬遜全球開店助二代繼承者高效打造品牌與布局全球業務

亞馬遜全球開店不僅讓企業以自有品牌布局跨境電商,更有助於企業重整商業邏輯、發揮OEM、ODM與OBM的經營綜效。對此,Fullicon副總經理李承樺面帶微笑地解釋:「我們公司–益麟企業–的業務分成三塊,分別是負責台灣市場的業務部門、以官網與參展等方式經營的OEM與ODM外貿部門,以及由我負責的、透過亞馬遜全球開店布局的全球電商部門;其中,電商部門的營收雖然僅占公司整體營收的一小部分,但帶來的成效遠超乎預期。」

首先是產品開模與製造後即可直接(透過電商)銷售,不像過去必須花費1到2年的時間跑市場與找客戶;其次,可以直接傾聽客戶心聲以加速產品功能的迭代與優化,例如方便關節炎患者取用藥品的彈跳保健盒設計等;最後則是挹注外貿業務發展。李承樺表示:「我們有韓國客戶因為看到亞馬遜的Fullicon藥品收納盒而主動找上門、向外貿部門下單,開啟跨業務單位的合作綜效。」

kure.fit創辦人暨執行長黃永沅則直言:「做工廠最怕離消費者太遠。」需要像亞馬遜全球開店這樣的外部夥伴提供協助,讓kure.fit可以突破區域限制、深入了解各個市場脈動,為每一個產品找到新出路。例如,亞馬遜商機探測器與選品指南針等官方選品工具讓kure.fit可以同時掌握產品類別與市場資料以高效布局新市場,如將女性健身器材銷向中東等新市場,讓品牌營運穩健邁向全球市場。

「企業的創新轉型旅程是一個又一個關鍵決策交織而成,亞馬遜提供的數據資料讓我們可以更精準且有憑據的下達各項決策,以更有責任感與使用感的方式推進二代傳承與創新。」關於亞馬遜全球開店帶來的綜效,華夏玻璃執行長廖冠傑如是總結。

總的來說,二代接班不僅是傳承,更是品牌重塑、通路重組與文化再定位的新起點,在這個過程中,與亞馬遜全球開店這種世界級企業合作,不僅有益於簡化傳統外貿的繁雜談判流程,更讓台灣企業可以更精準且高效的方式布局全球、透過出口電商快速回應市場需求,進而加速創新步伐與鏈結業務績效,讓台灣企業走出新路、演變為令人驚豔的「酷」品牌關鍵。

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