你可以學的「韓國衝擊」

2002.07.15 by
數位時代
你可以學的「韓國衝擊」
巫慧燕英商寶源投顧總經理 看韓國金融創新:管理「透明度」,別管理「創新」 韓國和台灣、日本最大的不同是,韓國是「置之死地而後生」,對韓國...

巫慧燕英商寶源投顧總經理
看韓國金融創新:管理「透明度」,別管理「創新」

韓國和台灣、日本最大的不同是,韓國是「置之死地而後生」,對韓國來說,1997年是個轉捩點,它被迫要拿出魄力跟速度,接受IMF(國際貨幣基金)金援時的附帶條件,第一個就是要將經濟成長率壓制到3%,要求你不能再投資擴張,韓國過去每年都有5%到10%的成長,現在縮到3%,老實講它短期是很suffer的,直接的衝擊就是失業率上升。其次是資本市場的開放,任何外資--包括外國銀行、券商都可以無阻礙地到韓國投資。第三個是它的金融改革,政府要想:這麼大的呆帳怎麼一次打掉;如何教育人民,打破他們過去「銀行不會倒」的想法,還有怎麼讓銀行倒?怎麼讓這些銀行達到國際清算銀行的資產標準,再變得有效率?它最主要的作法是先保障存款人的權益,由政府拿出13%的GDP(64兆韓圜),跟存戶講:即使銀行倒閉,你的存款會仍有保障,好不容易消除了社會的反彈。
韓國在這方面執行得很徹底,這是日本和台灣一直沒有辦法做到的。因為當時韓國整個國家已經破產了,它必須這麼做。韓國另外的成就是建立企業資訊公開的新標準,引進了很多外資進入它的董事會,貫徹了企業監理(corporate governance)的透明化,在整個亞洲地區,沒有其他國家做得比韓國好。韓國在教育體系上也做了改變。韓國過去和台灣一樣是重視通才教育,但是現在韓國focus在教育體系和企業界的結合,也就是教育體系轉為比較注重企業需要什麼樣的人。還有就是智慧財產權的保護。在1997年之後,韓國出現很多新創企業,它們的innovation(創新)政府如果不加以保護,很快地就會被大企業奪走,韓國政府在這方面也做到了。它們政府認為該做的,就是把基礎建設(infrastructure)和教育(education)做好,其他的就留給企業去創新,讓企業自己去判斷它的利基在哪裡。這幾年來看,韓國像是一個竄起來的閃亮明星,它的發展是全方位的,不只是外銷,在全球化方面,它建立了很多世界級知名品牌,在內需市場,韓國政府用各種政策來鼓勵民間消費,甚至還有用信用卡刷卡就可以減稅的優惠,而日本和台灣政府卻都是鼓勵儲蓄,正由於內需市場蓬勃,韓國經濟反而是比較健康的。
韓國在金融方面,現在幾乎是沒有管制的:外資可以100%擁有、產品開發也沒有限制,我們寶源在韓國是最大的外資,但花旗銀行在韓國也做得很好,而韓國本地銀行在外商刺激下,發展也更好,由於外資進入的時間較晚,本土銀行已經有一定的客戶規模,外資搶不走。韓國在金融政策發展上目前是最受稱道的,他們認為政府應該要管理,但是它管理的是你的資訊有沒有充分揭露,你有沒有充分教育投資者風險在哪裡?而不會去管你要推出什麼產品,阻礙市場創新的力量。

林行憲光寶集團執行長
看韓國之研發:「小而美」不夠,要想怎麼「大而好」!

台灣現在的困境是太多科技公司,就像以前電視台只有3家,選一台就好,現在這麼多家,結果每一台都不好看,台灣現在最該思考的是:如何在國際上讓人家注意到你,而不只是成功大廠背後的無名英雄。也就是如何從「小而美」變為「大而好」。
20幾年前,我看過三星電子(Samsung)創辦人寫過一本《超越巔峰》,那時他開宗明義就寫,做任何事情都要以全球絕對第一名自許,而且要明顯地領先第二名。
我還在旭麗時,有一次跑去韓國開會討論他們的IC。我和一位Samsung的事業部經理在雪地中散步聊天,當時旭麗的研發人員不過100多位,他說Samsung光IC部門研發就有500多人,我一聽當場就傻眼,研發的大編制自然造成Samsung產品多樣化,遠遠超過台灣任何一家企業,100人的研發與500人的研發,管理方式自然不同,既然Samsung已經證明可以用這麼大的研發投入,帶起完整的產業線,與韓國產業條件類似的台灣為什麼不行?
台灣業者在很多單項產品都做到世界級,但卻很少看到有哪一家公司有很多產品都做到世界級,他們就是有這種手上產品完整的籌碼與氣勢。也因此,合併後的新光寶,研發人員要從現在的2500人變為4500人,朝多項產品絕對第一大邁進。

湯明哲台大國際企業系教授
看韓國之改革:要改革,就得快刀斬亂麻!

韓國企業在能全球崛起,有幾個原因:第一是企業規模夠大,第二是它做品牌,第三是重視R&D。綜合以上幾個條件,再上財務整頓,只要它財務不亂搞,就能做得不錯。
韓國經濟能這麼快恢復,因為它的政府採取的是一種「Shock Therapy」(震撼療法),不管是銀行還是大財團,做不好的就砍,該倒閉的就讓它倒。5年內,銀行關的關,大財團倒的倒,同時,政府鼓勵中小企業創業,那時候出來自己創業的中小企業有一萬多家。
韓國政府全方位地協助產業發展,想要戲劇、電影、遊戲等產業進步,政府就得負責把infrastructure(基礎建設)弄起來。為什麼政府要推展遊戲產業呢?因為遊戲能帶動整個軟體產業的發展,所以韓國政府就負責網路架設起來,鼓勵網咖開設……。
政府改革有很多種方法,有快刀斬亂麻的「Shock Therapy」,也有循序漸進的。日本政府就是採取了溫和的改革方式,所以經過10年,經濟還沒有起色。像韓國這樣的改革方式,雖然在短期內失業會增加,會有人撐不過去,跳樓的跳樓、自殺的自殺,但是「長痛不如短痛」,放任財團、企業的倒閉,經濟才有重整的契機。

劉柏園遊戲橘子總經理劉柏園
看韓國之行銷:我們中「代工」的毒太深……

台灣必須坐下來想,我們有什麼可以比韓國強?台灣是一個移民的島,我們吸收外來文化的速度很快,對創業者也很尊重,冒險犯難的精神絕對不會比韓國差,但是我們中「代工」的毒太深,老覺得「行銷」偏離技術本位,比如說很多人認為遊戲橘子太重視行銷,可是怎麼會有「太重視行銷」這種事?你看新力(Sony)或三星重不重視行銷?
以微笑曲線來看,最有價值的兩端,左邊是原創開發,右邊是行銷,中間是代工,但那是最差,誰都可以做的部份,當西方大廠轉移給你做,就是因為不重要,我不是說OEM沒有技術,但那不是原創技術,更不能創造最高價值,因為OEM最後就是比價錢。在數位內容與消費性電子商品上,韓國的商品開始變活潑了,這意味著韓國大企業在面對內部小企業的競爭中,學習能力也增加了,台灣不可以再將它視為遲鈍的大企業,韓國擁有的靈活度,競爭的戰術都不一樣了。(採訪‧整理=杜凱如)

曾文祺明基中國營銷總部總經理
看韓國之品牌:手機是任何IT品牌的靈魂

南韓三星的策略很明顯,就是先把一個產品養到世界最大,然後再用這些錢投入下一個機會產品,DRAM養LCD監視器,LCD養手機,然後再用手機養品牌,現在品牌成功了,所有的東西就可以串在一起,做更大發揮。從品牌經營的角度,「規模夠大」就可以做很多事,三星在中國品牌行銷經費投入上,至少是明基的10倍,當然要能這樣鋪天蓋地宣傳,產品能不能支援就很重要,三星從各類家電、筆記型電腦、電腦週邊設備到手機,什麼都有,這就編起了一張很密的網,容易接近消費端。特別是手機這個產品,不像顯示器或是DVD,它是一個隨身攜帶、很有lifestyle的東西,有了手機做領頭,品牌的印象就更容易出來,我認為未來IT業者想做品牌,手機絕對是關鍵。
三星其實有點在學習新力(Sony)的模式,努力結合IT與娛樂經濟,找代言人、或是搭配娛樂性的活動,反過來也幫助他們活化產品的設計,因為所謂的娛樂,就是「what's happening now!」,這正是行銷的重點。三星在中國的聲勢超越日本新力,有一個關鍵因素,執行長尹鐘龍在進入中國時就喊出「中國是三星的總部」,同時也投入相對的資源,策略很符合中國鼓勵外資的氣氛,而新力還仍只是把中國當作全球市場的其中之一,相比之下,氣勢就差很多。

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