巫慧燕英商寶源投顧總經理
看韓國金融創新：管理「透明度」，別管理「創新」
韓國和台灣、日本最大的不同是，韓國是「置之死地而後生」，對韓國來說，1997年是個轉捩點，它被迫要拿出魄力跟速度，接受IMF（國際貨幣基金）金援時的附帶條件，第一個就是要將經濟成長率壓制到3%，要求你不能再投資擴張，韓國過去每年都有5%到10%的成長，現在縮到3%，老實講它短期是很suffer的，直接的衝擊就是失業率上升。其次是資本市場的開放，任何外資－－包括外國銀行、券商都可以無阻礙地到韓國投資。第三個是它的金融改革，政府要想：這麼大的呆帳怎麼一次打掉；如何教育人民，打破他們過去「銀行不會倒」的想法，還有怎麼讓銀行倒？怎麼讓這些銀行達到國際清算銀行的資產標準，再變得有效率？它最主要的作法是先保障存款人的權益，由政府拿出13%的GDP（64兆韓圜），跟存戶講：即使銀行倒閉，你的存款會仍有保障，好不容易消除了社會的反彈。
韓國在這方面執行得很徹底，這是日本和台灣一直沒有辦法做到的。因為當時韓國整個國家已經破產了，它必須這麼做。韓國另外的成就是建立企業資訊公開的新標準，引進了很多外資進入它的董事會，貫徹了企業監理（corporate governance）的透明化，在整個亞洲地區，沒有其他國家做得比韓國好。韓國在教育體系上也做了改變。韓國過去和台灣一樣是重視通才教育，但是現在韓國focus在教育體系和企業界的結合，也就是教育體系轉為比較注重企業需要什麼樣的人。還有就是智慧財產權的保護。在1997年之後，韓國出現很多新創企業，它們的innovation（創新）政府如果不加以保護，很快地就會被大企業奪走，韓國政府在這方面也做到了。它們政府認為該做的，就是把基礎建設（infrastructure）和教育（education）做好，其他的就留給企業去創新，讓企業自己去判斷它的利基在哪裡。這幾年來看，韓國像是一個竄起來的閃亮明星，它的發展是全方位的，不只是外銷，在全球化方面，它建立了很多世界級知名品牌，在內需市場，韓國政府用各種政策來鼓勵民間消費，甚至還有用信用卡刷卡就可以減稅的優惠，而日本和台灣政府卻都是鼓勵儲蓄，正由於內需市場蓬勃，韓國經濟反而是比較健康的。
韓國在金融方面，現在幾乎是沒有管制的：外資可以100%擁有、產品開發也沒有限制，我們寶源在韓國是最大的外資，但花旗銀行在韓國也做得很好，而韓國本地銀行在外商刺激下，發展也更好，由於外資進入的時間較晚，本土銀行已經有一定的客戶規模，外資搶不走。韓國在金融政策發展上目前是最受稱道的，他們認為政府應該要管理，但是它管理的是你的資訊有沒有充分揭露，你有沒有充分教育投資者風險在哪裡？而不會去管你要推出什麼產品，阻礙市場創新的力量。
林行憲光寶集團執行長
看韓國之研發：「小而美」不夠，要想怎麼「大而好」！
台灣現在的困境是太多科技公司，就像以前電視台只有3家，選一台就好，現在這麼多家，結果每一台都不好看，台灣現在最該思考的是：如何在國際上讓人家注意到你，而不只是成功大廠背後的無名英雄。也就是如何從「小而美」變為「大而好」。
20幾年前，我看過三星電子（Samsung）創辦人寫過一本《超越巔峰》，那時他開宗明義就寫，做任何事情都要以全球絕對第一名自許，而且要明顯地領先第二名。
我還在旭麗時，有一次跑去韓國開會討論他們的IC。我和一位Samsung的事業部經理在雪地中散步聊天，當時旭麗的研發人員不過100多位，他說Samsung光IC部門研發就有500多人，我一聽當場就傻眼，研發的大編制自然造成Samsung產品多樣化，遠遠超過台灣任何一家企業，100人的研發與500人的研發，管理方式自然不同，既然Samsung已經證明可以用這麼大的研發投入，帶起完整的產業線，與韓國產業條件類似的台灣為什麼不行？
台灣業者在很多單項產品都做到世界級，但卻很少看到有哪一家公司有很多產品都做到世界級，他們就是有這種手上產品完整的籌碼與氣勢。也因此，合併後的新光寶，研發人員要從現在的2500人變為4500人，朝多項產品絕對第一大邁進。
湯明哲台大國際企業系教授
看韓國之改革：要改革，就得快刀斬亂麻！
韓國企業在能全球崛起，有幾個原因：第一是企業規模夠大，第二是它做品牌，第三是重視R&D。綜合以上幾個條件，再上財務整頓，只要它財務不亂搞，就能做得不錯。
韓國經濟能這麼快恢復，因為它的政府採取的是一種「Shock Therapy」（震撼療法），不管是銀行還是大財團，做不好的就砍，該倒閉的就讓它倒。5年內，銀行關的關，大財團倒的倒，同時，政府鼓勵中小企業創業，那時候出來自己創業的中小企業有一萬多家。
韓國政府全方位地協助產業發展，想要戲劇、電影、遊戲等產業進步，政府就得負責把infrastructure（基礎建設）弄起來。為什麼政府要推展遊戲產業呢？因為遊戲能帶動整個軟體產業的發展，所以韓國政府就負責網路架設起來，鼓勵網咖開設……。
政府改革有很多種方法，有快刀斬亂麻的「Shock Therapy」，也有循序漸進的。日本政府就是採取了溫和的改革方式，所以經過10年，經濟還沒有起色。像韓國這樣的改革方式，雖然在短期內失業會增加，會有人撐不過去，跳樓的跳樓、自殺的自殺，但是「長痛不如短痛」，放任財團、企業的倒閉，經濟才有重整的契機。
劉柏園遊戲橘子總經理劉柏園
看韓國之行銷：我們中「代工」的毒太深……
台灣必須坐下來想，我們有什麼可以比韓國強？台灣是一個移民的島，我們吸收外來文化的速度很快，對創業者也很尊重，冒險犯難的精神絕對不會比韓國差，但是我們中「代工」的毒太深，老覺得「行銷」偏離技術本位，比如說很多人認為遊戲橘子太重視行銷，可是怎麼會有「太重視行銷」這種事？你看新力（Sony）或三星重不重視行銷？
以微笑曲線來看，最有價值的兩端，左邊是原創開發，右邊是行銷，中間是代工，但那是最差，誰都可以做的部份，當西方大廠轉移給你做，就是因為不重要，我不是說OEM沒有技術，但那不是原創技術，更不能創造最高價值，因為OEM最後就是比價錢。在數位內容與消費性電子商品上，韓國的商品開始變活潑了，這意味著韓國大企業在面對內部小企業的競爭中，學習能力也增加了，台灣不可以再將它視為遲鈍的大企業，韓國擁有的靈活度，競爭的戰術都不一樣了。（採訪‧整理＝杜凱如）
曾文祺明基中國營銷總部總經理
看韓國之品牌：手機是任何IT品牌的靈魂
南韓三星的策略很明顯，就是先把一個產品養到世界最大，然後再用這些錢投入下一個機會產品，DRAM養LCD監視器，LCD養手機，然後再用手機養品牌，現在品牌成功了，所有的東西就可以串在一起，做更大發揮。從品牌經營的角度，「規模夠大」就可以做很多事，三星在中國品牌行銷經費投入上，至少是明基的10倍，當然要能這樣鋪天蓋地宣傳，產品能不能支援就很重要，三星從各類家電、筆記型電腦、電腦週邊設備到手機，什麼都有，這就編起了一張很密的網，容易接近消費端。特別是手機這個產品，不像顯示器或是DVD，它是一個隨身攜帶、很有lifestyle的東西，有了手機做領頭，品牌的印象就更容易出來，我認為未來IT業者想做品牌，手機絕對是關鍵。
三星其實有點在學習新力（Sony）的模式，努力結合IT與娛樂經濟，找代言人、或是搭配娛樂性的活動，反過來也幫助他們活化產品的設計，因為所謂的娛樂，就是「what's happening now!」，這正是行銷的重點。三星在中國的聲勢超越日本新力，有一個關鍵因素，執行長尹鐘龍在進入中國時就喊出「中國是三星的總部」，同時也投入相對的資源，策略很符合中國鼓勵外資的氣氛，而新力還仍只是把中國當作全球市場的其中之一，相比之下，氣勢就差很多。
