手握Armani、LONGCHAMP、TUMI訂單，威宏挺過疫情迎來營運爆發期，這家成功躋身全球前三大的包袋大廠，背後來自一個50歲創業的決定。

「客戶今天要到巴黎香榭大道的老佛爺百貨賣精品包，no problem，我可以做，就算是要到路邊擺攤賣的包包，我也可以接！」說這句話的，是手握Armani、Longchamp、TUMI等一線品牌客戶，現居全球前三大包袋大王的威宏董事長洪永裕。

翻開財報，威宏今年上半年營收來到40.88億元高峰，EPS更交出4.67元，且第二季單季營業利益率達到9.07％，創下歷史新高，主要受惠疫情趨緩訂單回籠，加上先前併購後，資源整合效益顯著，這確實讓他說起話來很有底氣。

但其實，這個來自台灣的包袋大王，正因手握輕奢品牌的包袋訂單，全球實體店鋪受疫情影響暫時歇業，在疫情期間跌了一跤。

「前幾年營收做到60幾億規模，隔了一年（營收）剩下37億元，你說這樣營運不困難嗎？」洪永裕苦笑稱，2020這年，威宏面臨創業以來前所未有的營運困境，「當時也沒什麼事可以做，大家聚在一起開始重整腳步。」

奇襲！ 紡織廠賣包袋 不踩客戶單 靠少量多樣練功

很難想像，從一家小紡織廠起家的洪永裕，先是15年來讓威宏成為全球前三大包袋大王，又順利經過疫情試煉，在今年進入營運爆發期。法人預估，全年更有機會拚出年營收80億元的新高。

他在50歲創業前，曾在鞋材大廠南良集團擔任執行長，擁有集團旗下多家公司從無到有的多年專業經理人經驗。所以威宏能快速崛起，首先和他創業之初，就懂得不和過去客戶搶單，抓出特殊的市場定位有關。

「你賣材料給他（客戶），現在也要跳下來做袋子，他肯定不開心嘛，所以我們就開始閃閃躲躲，盡量不要跟我的客人做同樣東西。」洪永裕坦言，從上游貿易切入生產，雖然手握客戶與資源，但創業後在市場上難免兵戎相見，他便開始從利基型產品出發找商機。

於是威宏從運動手套、護膝、腳架型高爾夫球袋等「冷門產品」做起，成功以少量多樣的策略避開大廠訂單，不僅生產上也較其他大廠更彈性，也成為威宏創業初期的「練兵」階段。

由於品項多、數量少，他得靠精準的管理才能握緊手中的訂單，也讓包袋品牌客戶見識到威宏代工與製造實力，「當時威宏畢竟不是大型的包袋製造商，但是在小項目裡面競爭者不多，我有信心打得過任何一個。」

「我們就在小貨色裡找大貨色，這樣產品種類就打開了。」洪永裕笑稱，這個走「偏鋒」的策略，奠定了威宏一開始的成功。

從Nike與潮牌Supreme聯名的袖套，到商務品牌TUMI的公事包，再到女士精品的Longchamp皮件，把威宏旗下的產品一字排開，它接下來能在技術與客戶上快速擴張，第二個關鍵，靠的是併購策略。

擴廠！ 衝泰越創三贏 笑納行李箱、一線品牌訂單

　
「在包袋這個領域的代工廠，產品種類相當專一，但我要做到整合所有的品項！」練就少量多樣的實力後，洪永裕發現包袋代工產業，無論皮件、帆布、行李箱等代工廠都專精在各領域發展，少有人願意水平整合各類品項的資源，「所以我開始有個目標，當客人要做兩百美元的包包我有，要買3美元的袋子我也能做。」

而要快速實現擴張並整合資源，併購便成為威宏近5年來的主要策略。舉例來說，2017年威宏以新台幣5.45億元收購泰國TWT公司，不僅順利在泰國插旗，也一腳踏入行李箱市場，更接下TWT既有客戶TUMI的訂單，因此成功切入輕奢品牌，是場「一舉三得」的併購案。

2020年，威宏再以約1.58億元收購德御越南公司，其主要客戶包括Nike、TaylorMade、PUMA等，同樣透過東南亞的併購，再次擴張版圖插旗越南，也成功再藉此拿下更多國際一線品牌的訂單。

此外，今年2月威宏再新承租的柬埔寨廠房，初期規畫30條產線，搭配新舊廠產能可同時支應運動與輕奢精品包袋。洪永裕強調，這幾年生產基地南移，除了投入超過一個資本額增加產線，目前已有60％的產能集中在東南亞。

併購策略與南向布局奏效，2019年威宏交出EPS4.2元的成績，正當營收要進入爆發期時，沒想到2020年疫情爆發訂單腰斬，「反正沒有生意嘛，團隊就全部集結起來，想辦法升級調整。」洪永裕不諱言，疫情的營收低谷，反而逼出威宏的管理升級。

革新！ 生產流程升級 滿足客戶對ESG的新要求

　
過去，威宏只有中國單一生產據點，南移後布局泰國、越南與柬埔寨，如何精準管理調控產能，成為一大挑戰。也因此，他趁機回頭檢視公司體質，由十多個員工組建團隊重新盤點生產流程，專門建立公司內部的「生產模組化」。

「現在要把一個袋子從中國生產，改到越南或柬埔寨來做，就會面臨到轉接的過程。」洪永裕進一步解釋說，包括物料、生產到出貨的管理都要仰賴系統，才不會需要那麼多的腦力跟人力去鋪排它的生態線。威宏在疫情期間，大動作將旗下各事業體都建置ERP（企業資源規畫）系統，節省作業上的溝通成本。

除了ERP系統應用在傳統生產上，過去人工打樣的時間，前後來回可能要花數個月，但透過線上打樣節省不必要的時間成本，甚至包括廁所離員工的位置不能超過兩分鐘在內，工廠動線上也一併重新設計。

不只改善工作環境，也提升員工的工作效率，一個又一個細節的流程管理，就這樣逐步累積威宏內部的軟實力。

別小看這股軟實力的效應，在ESG浪潮底下，這些調整，甚至成了威宏讓品牌大廠離不開的關鍵競爭力之一。

「現在國際趨勢變化很快，一線歐美運動品牌也開始重視員工人權，甚至要求工廠要有周休二日，每天上班不能超過8小時等。」洪永裕直言，東南亞很多工廠跟員工是靠加班過日子，但威宏要拿下這些大廠訂單的前提，就是要符合對方要求，換句話說員工不能常態性加班同時，生產效率又要大幅提升，他在疫情期間在公司內部建立起「生產模組化」這時便發揮了功效。

「也因為這樣，我們今年營運會這麼凶悍，這些體質調整功不可沒。」眼看全球疫情趨緩，各大精品也開始線上銷售，甚至往下開發中高階產品的趨勢，洪永裕肯定地說，「現在可以說是谷底反彈了，現在比起一八年產能年增三成，陸續有六成的產能移往東南亞，目前手握的訂單很樂觀。」

法人也分析，2018年美中貿易戰後，緊接著2020年新冠疫情爆發，這讓中國與東南亞許多包袋廠商無法因應環境變化退出市場，反觀威宏無論在中國或東南亞都有生產據點，加上近年在組織改善與成本控管得宜，有助營運成長 。

50歲後創業的洪永裕，經營事業的拚勁可不輸年輕人，不僅喊出將持續併購、明年營運至少要雙位數成長，甚至也替公司近年發展藍圖訂出年營收衝刺150億元的新高目標，看來這位全球前三大包袋大王還會繼續拚搏下去。

本文授權轉載自：今周刊

責任編輯：傅珮晴、侯品如