二○○七年四月，鴻海集團董事長郭台銘將有一趟飛往美國的商務旅行。行程除了觀察今年市場景氣變動之外，最重要的一個行程之一是和回鍋戴爾（Dell）電腦「新任」ＣＥＯ麥克．戴爾（Michael Dell）碰面，「我想問一問他當初交棒給羅林斯（Rollins）之後卻無法順利達到目標的原因！」郭台銘對內部員工表示。
戴爾曾是全球最大的ＰＣ公司，但是去年遭到惠普（ＨＰ）電腦的強力反擊，讓出了第一的王座。戴爾的規模大約是九百億美元，約合三兆元台幣，正好可以給今年準備邁向兩兆元的鴻海一個借鏡。
事實上，離三年之前郭台銘布局接班的主客觀環境，鴻海內外也已發生了巨大的變化，和三年前的接班挑戰環境儼然不同。

**接班考驗
須直接面對客戶掌握市場

**
第一個最大的不同，是股東結構的不同。二○○一年時，鴻海的外資持股大約是三成，但是到了二○○七年時，外資持股已到達了六成之多！簡單地說，鴻海有六○％的股東是外國的資金，他們動見觀瞻。
「鴻海接班人的第一個挑戰，是鴻海的股東願不願意接受他？」一名外資分析師就指出，接班這件事已不是郭台銘說了就算，接班人的學、經歷都先要經得起外界檢驗。
第二個挑戰，是鴻海的接班人必須有和市場主要客戶直接對話的能力。主要是市場變化太快，要能有效的發揮供應鏈的速度，就必須更能掌握市場動態，而不只是有擴大規模、降低成本的能力而己。
第三個挑戰，是誰能掌握後續的成長？每年三○％的成長標準，已是鴻海的經營績效指標，也是內部幹部一定要完成的每年「達標任務」，要能維持三○％的成長模式，已是鴻海接班人責無旁貸的「天職」。
鴻海的接班問題，全台灣數十萬的投資人也在看。高盛証券分析師金文衡就指出，所謂「郭台銘本益比」，是指鴻海家族旗下的公司都享有比其他公司本益比多出三％到五％的評等，「郭台銘的個人魅力太強，從工作努力到個人認真形象，都為鴻海集團加分，」金文衡說。
郭台銘和鴻海畫上等號，郭台銘的一舉一動，就成為投資者最佳參考指標，但是隨著集團愈來愈成功，光環集於一人的風險就愈來愈大。
像今年一月二十日開始到二十五日之間，鴻海的股價一口氣下跌了十五元，一周之內三大法人（外資投信、基金、自營商）共賣超鴻海三萬三千二百四十九張，市值共跌掉一百四十七億元，連同鴻準等子公司在內，總市值在高檔下滑期間共銳減兩百一十一．三億元，幅度相當驚人！
鴻海市值跌落之際，正好是鴻海集團總裁郭台銘與港星劉嘉玲的互動頻繁之際，雖說國際機構投資人以此理由賣鴻海股票雖有些牽強，但在陣陣獲利了結聲浪下，花旗環球證券分析師楊應超則表示：「客戶問是會問啦！但與其說是為了緋聞賣股票，不如說是因為股價漲多而調節，還好這些消息是發生在聖誕節與新年期間，並不影響本業。」

**接班布局
充分授權讓領導人放手做

**
不管緋聞會不會影響外資圈對鴻海集團的看法，也說明了鴻海領導人與鴻海投資人之間的密切連動。事實上關於領導人的交棒計劃，郭台銘在鴻海營收突破一千億元時就已經展開。
二○○三年鴻海成功在捷克設廠之後，郭台銘首度宣示將宣布二十位總經理人選，做為未來第一順位的接班梯隊，「我不願像雍正一樣終年操勞國事，最後死在卷宗案形之上。」郭台銘強調自己一定會開始放手，讓年輕人上來試試看。
但是一直經過了半年之後，郭台銘才宣布了八大事業群及領導人的名單，包括他的親人（弟弟郭台成）、一路相挺的老臣（盧松青、游象富等）、新加入的專業經理人（戴豐樹、呂芳銘）等。
這是鴻海開始正式進行接班布局的第一階段，主要是參考了奇異（ＧＥ）公司和英特爾（Intel）公司的模型。像奇異公司讓各事業群的負責人都是未來的執行長候選人，讓他們在事業群中獨當一面；而有的事業群由兩人共治（連接器事業群、網路產品事業群等），主要也是事業規模動輒百億，擔心只有一位領導人無法承擔，畢竟在台灣有RUN過規模新台幣五百億元以上企業的經理人不多，萬一中途陣亡，所以用兩人共治（Two In Box）的方式培養接班人，是參考英特爾的模式。
但是隨著鴻海大規模開始海內外購併，從國基電子到普立爾相機，動輒都是新台幣數百億元，鴻海成為了十大事業群。「鴻海未來會用購併的方式成長，包括併人才、併技術等。」郭台銘開始強調鴻海是一個「海納百川」的大平台，二○○四年時，郭台銘一度想參考台塑的接班模式，成立「決策小組」來做整體評估。
二○○五年，郭台銘正式宣示從「３Ｃ」準備跨入「６Ｃ」，擴大市場版圖，主要的關鍵，還是要能維持三○％的成長。但是，隨著３Ｃ到６Ｃ的市場變化快速，對鴻海的接班考驗也愈來愈大。
舉例而言，電腦和消費電子之間、消費電子和通訊之間，甚至通訊和電腦之間，就有很多「模糊地帶」。像是具有遊戲功能的主機板、光碟機和個人電腦，就是「Ｃ」與「Ｃ」之間的模糊地帶，卻也是成長最為快速的一塊市場。
「大家都要成長三○％，其實壓力相當巨大。」一名鴻海內部員工就指出，舉例而言，像日本任天堂的當紅遊戲機Wii代工訂單，一開始是由負責惠普的總經理簡宜彬部門所接觸鎖定，結果上報之後，郭台銘認為這是屬於消費電子產品，所以要求這項業務移至競爭產品事業群，也就是負責日本新力遊戲機的戴正吳之下，也唯有郭台銘能夠發號司令，讓上億元的訂單能夠內部彼此轉移。
過去兩年，郭台銘也的確充分授權，讓事業群的領導人放手去做，這是鴻海內部最大的變化之一，「鴻海總經理的權力愈來愈大了，甚至也有決定購併的權力！」一名資深員工透露，隨著產品線和技術發展愈來愈複雜，郭台銘深知自已涉入決策細節反而影響速度，所以開始適度放手，「我三個月不進辦公室，業績照樣成長三○％！」郭台銘能自豪地說。

**接班人選
頭號接棒人選已經浮現？

**
但是二○○五年郭台銘小弟郭台成的罹患重症，也打亂了鴻海的接班布局。郭台成負責的鴻準精密和富士康主機板，都是鴻海集團內的明星公司，鴻準精密主要產品是電腦和手機機殼，屬於高毛利率產品；主機板則是和發展通路緊密結合，是第四個「Ｃ」的重要布局，可見得郭台銘對小弟郭台成寄予厚望，卻敵不過身體健康的陰影威脅。
每年小年夜的鴻海尾牙，除了是外界矚目的焦點，也是一年之際鴻海全體海內外員工唯一共聚一堂的機會，二○○六年尾牙中一段向員工拜年的影片，則引發外界對鴻海接班人的另一種聯想。
「我希望大家在新的一年，都能夠特別注意自己的身體健康……」鴻海集團副總裁盧松青在那一年尾牙的影片中，代表郭台銘向員工拜年，雖然只是短短的三分鐘，卻是在全集團最重要的場合之中，代表郭台銘發言。擁有美國伊利諾大學學位的盧松青，負責連接器事業群，也是鴻海起家的產品，為英特爾代工連接器的一戰，奠定了鴻海在ＰＣ連接器的全球霸主地位。
除了代表郭台銘發言，最近兩年尾牙，盧松青都被安排在第一排的位置，顯然也和其他事業群的總經理座位區分開來。
盧松青會是鴻海的第二號人物、第一號接棒人嗎？
這個答案在二○○八年之前恐怕仍有變數，郭台銘深知「見光死」的道理，「只要是站在第一名位置的人，一半的人想挑戰他，另一半的人想把他拉下來。」這是郭台銘的名言之一，也讓他在二○○八年到來之際，對接班人一事仍不願鬆口。

**接班挑戰
讓鴻海版圖從三兆元起跳

**
二○○七年尾牙之前的鴻海內部年度會議之中，其實有四項重要指標的評比──除了營收成長三○％之外，還有獲利成長、及獲利與資本額比例、人均產值等四項指標，來強化鴻海的經營能力，同時也訓練各事業群領導人，也是未來的接班人能夠往更艱難的目標挑戰，按照郭台銘的目標，他希望未來十個事業群，每一個事業群都要能夠要有新台幣三千億元的營收，讓未來鴻海帝國的版圖能不只在他交棒時候的兩兆元而己，至少要從三兆元起跳！
三兆元營收，這也是未來鴻海接班人的重要起跑點。二○○七年二月鴻海舉辦尾牙，總共投入新台幣七億元策劃出「台灣最有看頭的尾牙」，在尾牙舞台的正面出場處貼著一幅門聯，左聯「爭權奪利是好漢」，右聯是「開疆闢土真英雄」，橫批則是「出將入相」，說明了郭台銘對幹部的期許仍深，鴻海開疆闢土的企圖心仍然熾烈，他不怕屬下「爭權奪利」，就怕員工不想「出將入相」。
「郭總裁，你可以退休了，我可以做得比你好！」這是鴻海集團郭台銘最想聽到的一句話，郭台銘說，不但會把棒子交給他，而且，還會每天在他的照片前鞠三個躬。這雖然只是郭台銘的玩笑話，卻透露了他壓力之沉重，希望後繼之人能帶領鴻海走出新的方向和格局，這種心境恐怕只有麥克．戴爾可以體會。
戴爾電腦從大學宿舍起家，一路快速成長，每一不同階段麥克．戴爾都能找到成功的接班人，讓業界嘖嘖稱奇，但這次卻踢到鐵板，如同郭台銘的名言，「成功是最差的老師。」，戴爾這次失敗，反而激起郭台銘的興趣，也難怪他迫不及待四月和他碰面，交換安排接班人的心得。