明基下重手尋求新契機

2007.03.01 by
數位時代
明基下重手尋求新契機
二○○七年一月一日,明基電通(以下簡稱明基)正式對外公布組織改造內容,將旗下產品線整合為DMG(數位媒體事業群)與MCG(網通事業群)兩大事...

二○○七年一月一日,明基電通(以下簡稱明基)正式對外公布組織改造內容,將旗下產品線整合為DMG(數位媒體事業群)與MCG(網通事業群)兩大事業群,同時,外加一個專營代工製造的IMS(整合製造服務),結束過去明基品牌與代工兩條腿走路的經營策略,也釐清了未來明基三大方向:產品重心重新聚焦,各營銷總部調整為利潤中心,以及眾所矚目的IMS未來歸屬。

**手機退位
數位媒體產品負營收重擔

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歷經二○○六年一整年的大起大落,曾在明基內享有絕對光環的手機產品,如今,在營收貢獻上早已遠不如投影機、液晶螢幕以及光碟機等數位產品。根據明基二○○六年第三季財報顯示,手機產品僅占一八%,而非手機類產品卻占全部營收八成以上比重,因此,○七年一月一日起,明基組織改造正式起跑之際,產品重心也因此挪移至DMG(Digital Media Group,數位媒體事業群)。
「因為資源有限,手機已不再是首要的重點,反倒是獲利甚佳的資訊產品,將成為明基重返巔峰的先頭部隊。」 明基中國營銷總部總經理曾文祺不諱言地指出,明基產品重心轉變的事實。
而重新聚焦數位產品亦是明基此次組織變革的一大轉折,因為像是液晶螢幕全球在五個市場排名前五,中國市占率排名第二;投影機在二○○六年第二季,以八.一%的市占率,位居全球第二、歐洲第一;光儲存產品則連續六年蟬聯中國市占率第一的佳績,數位相機市占率亦節節升高,都成為明基在虧損黑暗深淵中的光明支柱。
不過,這樣的產品組合仍舊過於分散,「或許有人會覺得明基資訊產品線過廣,沒有重心,我們當然也注意到這個問題,而目前就是希望現有的產品線能賣多一點,成長快一點,要做就要快快做,因為別人不會等我們。」明基電通數位媒體事業群產品中心副總經理陳其宏表示,未來產品如果不賺錢,就有被裁撤或縮減的可能,畢竟在規模尚未太大時,一下把戰線拉得太長容易在資源利用率出現問題。

**組織重劃
成本中心制改為利潤中心制

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「而組織劃分之後,就是要讓每個產品線走得快一點,並拉拔獲利型產品比重成為未來聚焦的重心,」陳其宏認為,液晶監視器、投影機,以及數位相機等將會是明基二○○七年的明星級的戰將,至於其他產品目前都還在打市場的階段,目標則是「少虧為贏」,例如筆記型電腦等產品。
至於手機產品,由於與西門子合併破局後,先前的口號如「德國工藝、亞洲風格」等已經不適當,產品必須重新定位,因此二○○七年,明基對於網通事業群並不急於要求獲利與量能,「重點將會放在手機的定位與市場區隔,」明基中國營銷總部網通事業群總經理姚鴻州說。
未來明基希望會往中高階手機定位走,「畢竟,做品牌就是要克服短期的誘惑。」姚鴻州表示,「只要我們活著,就會有成功的一天。」
瑞士洛桑管理學院跨國管理實務第一堂課,就是探討跨國公司如何將組織劃分為成本中心與利潤中心,這是跨國公司必須面對的首要課題,而明基正因為西門子事件,雖然付出高額的代價,卻因此加速學習到跨國公司的組織管理精髓,將深耕各地市場的營銷總部由過去的成本中心制改為利潤中心制。
「這是天翻地覆的改變,」 明基中國營銷總部總經理曾文祺指出,未來,各區域營銷總部,將由原本的強幹下的弱枝執行單位,轉為可替雄獅獵食的衝鋒利爪。
成本中心就是成本要不斷Cost Down,利潤中心就是利潤要不斷提昇,因此在觀念上是相互矛盾的,「只有讓第一線的人來掌握客戶那稍縱即逝的獲利契機,企業才有成功的可能,若由位於其後的人來指揮,怎能在市場變動如此大的消費性電子市場存活,因此,前線是有必要被充份授權的。」曾文祺對於這樣的改變舉雙手贊成。

**品牌和代工
一個集團兩個艦隊更靈活

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「當二○○六年八月宣布品牌與製造分家策略之後,其實對明基IMS部門而言,未來的路就相對單純。」何文魁,明基電通信息技術公司總經理,也就是明基全球最大製造基地,中國大陸蘇州廠的總廠長坦白表示。
「分家的目的就是要讓每個人都能走得更快,」何文魁說,過去是兩條腿走路(品牌與代工),在當時階段是正確的決策,但是當發現成長的速度不如別人時,而因素是在於彼此的牽絆時,就有重新思考分家的必要。
「我們希望從二○○七年開始,代工與品牌雙方都更有靈活度,」陳其宏則認為,對品牌而言,當然希望產品更有競爭力,推出的速度也更快,對代工部門而言,同樣也可以去找其他的客戶,當然也有權拒絕明基品牌部門的訂單,「老實說,這種情況已經發生了,」陳其宏說。
至於未來IMS是否賣出或是成立新公司一事?事實上,明基並不打算賣掉,而是想引進策略夥伴,這作法可謂一舉兩得,除了從外獲得資金挹注既有虧損之外,更能繼續掌握關鍵的製造技術,何文魁就認為,過去明基從事代工的歷史非常悠久,因此,也累積許多客戶,所以當影響爭取代工訂單的因素排除後,明基實際上在代工市場仍有很大的潛力與獲利能力,而這也是明基不可能放棄IMS的原因。
此外,明基董事長李焜耀之前就曾強調,絕不可能放棄對IMS的主控權,因為在○六年八月的法說會上,他就說,「將IMS獨立之後,是製造與品牌部門分工架構,是一個集團,二個艦隊。」因此,明基即使引進策略合作夥伴,明基仍將會是最大股東,絕對不會讓IMS脫離明基的掌控之外,畢竟,IMS目前仍占明基將近一半的總營收。
現階段,IMS已經在財務、人事、工廠、研發等領域都與明基總部切割,下一階段就是成立新公司再掛進去,預計在二○○七年股東會後就將成立,並引進策略夥伴。
而獨立之後的IMS,將會有什麼不同呢?「其實我們仍不斷在思索,該如何將代工製造再細化分工。」何文魁透露,從目前在中國蘇州製造基地的產品線觀察,系統產品製造的部份,一定仍會在中國蘇州,「但是半成品或是模組的部份,可能會找勞動力或成本更低廉的地區來做,有可能往中國大西部走。」
至於原本在蘇州廠管轄下的手機生產線,則在二○○六年底左右,已全數移到上海,並從IMS切割出去,成為明基MCG所管轄,「因為手機的營銷模式一定要採用空運,所以生產基地必須跟機場非常靠近,」何文魁說。因此,明基才會在二○○六年隨著組織改造的動作,一併將原本蘇州生產基地的手機廠,移往原本西門子在上海的工廠,「這樣才可以快速反映全球各地的訂單需求。」因此,將手機生產線切出IMS之外也是必要的。
血已經止,傷口一次痛完,這是明基內部期望將所有的虧損能在二○○六年,一次總結,因此,三月份法說會的結果,明基將繳出什麼樣的成績單勢必牽動未來品牌與代工的發展,而紫色蝴蝶是否能繼續飛舞於品牌市場,答案不久將會揭曉。

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