二○○七年一月一日，明基電通（以下簡稱明基）正式對外公布組織改造內容，將旗下產品線整合為DMG（數位媒體事業群）與MCG（網通事業群）兩大事業群，同時，外加一個專營代工製造的IMS（整合製造服務），結束過去明基品牌與代工兩條腿走路的經營策略，也釐清了未來明基三大方向：產品重心重新聚焦，各營銷總部調整為利潤中心，以及眾所矚目的IMS未來歸屬。
**手機退位
數位媒體產品負營收重擔
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歷經二○○六年一整年的大起大落，曾在明基內享有絕對光環的手機產品，如今，在營收貢獻上早已遠不如投影機、液晶螢幕以及光碟機等數位產品。根據明基二○○六年第三季財報顯示，手機產品僅占一八%，而非手機類產品卻占全部營收八成以上比重，因此，○七年一月一日起，明基組織改造正式起跑之際，產品重心也因此挪移至DMG（Digital Media Group，數位媒體事業群）。
「因為資源有限，手機已不再是首要的重點，反倒是獲利甚佳的資訊產品，將成為明基重返巔峰的先頭部隊。」 明基中國營銷總部總經理曾文祺不諱言地指出，明基產品重心轉變的事實。
而重新聚焦數位產品亦是明基此次組織變革的一大轉折，因為像是液晶螢幕全球在五個市場排名前五，中國市占率排名第二；投影機在二○○六年第二季，以八．一%的市占率，位居全球第二、歐洲第一；光儲存產品則連續六年蟬聯中國市占率第一的佳績，數位相機市占率亦節節升高，都成為明基在虧損黑暗深淵中的光明支柱。
不過，這樣的產品組合仍舊過於分散，「或許有人會覺得明基資訊產品線過廣，沒有重心，我們當然也注意到這個問題，而目前就是希望現有的產品線能賣多一點，成長快一點，要做就要快快做，因為別人不會等我們。」明基電通數位媒體事業群產品中心副總經理陳其宏表示，未來產品如果不賺錢，就有被裁撤或縮減的可能，畢竟在規模尚未太大時，一下把戰線拉得太長容易在資源利用率出現問題。
**組織重劃
成本中心制改為利潤中心制
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「而組織劃分之後，就是要讓每個產品線走得快一點，並拉拔獲利型產品比重成為未來聚焦的重心，」陳其宏認為，液晶監視器、投影機，以及數位相機等將會是明基二○○七年的明星級的戰將，至於其他產品目前都還在打市場的階段，目標則是「少虧為贏」，例如筆記型電腦等產品。
至於手機產品，由於與西門子合併破局後，先前的口號如「德國工藝、亞洲風格」等已經不適當，產品必須重新定位，因此二○○七年，明基對於網通事業群並不急於要求獲利與量能，「重點將會放在手機的定位與市場區隔，」明基中國營銷總部網通事業群總經理姚鴻州說。
未來明基希望會往中高階手機定位走，「畢竟，做品牌就是要克服短期的誘惑。」姚鴻州表示，「只要我們活著，就會有成功的一天。」
瑞士洛桑管理學院跨國管理實務第一堂課，就是探討跨國公司如何將組織劃分為成本中心與利潤中心，這是跨國公司必須面對的首要課題，而明基正因為西門子事件，雖然付出高額的代價，卻因此加速學習到跨國公司的組織管理精髓，將深耕各地市場的營銷總部由過去的成本中心制改為利潤中心制。
「這是天翻地覆的改變，」 明基中國營銷總部總經理曾文祺指出，未來，各區域營銷總部，將由原本的強幹下的弱枝執行單位，轉為可替雄獅獵食的衝鋒利爪。
成本中心就是成本要不斷Cost Down，利潤中心就是利潤要不斷提昇，因此在觀念上是相互矛盾的，「只有讓第一線的人來掌握客戶那稍縱即逝的獲利契機，企業才有成功的可能，若由位於其後的人來指揮，怎能在市場變動如此大的消費性電子市場存活，因此，前線是有必要被充份授權的。」曾文祺對於這樣的改變舉雙手贊成。
**品牌和代工
一個集團兩個艦隊更靈活
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「當二○○六年八月宣布品牌與製造分家策略之後，其實對明基IMS部門而言，未來的路就相對單純。」何文魁，明基電通信息技術公司總經理，也就是明基全球最大製造基地，中國大陸蘇州廠的總廠長坦白表示。
「分家的目的就是要讓每個人都能走得更快，」何文魁說，過去是兩條腿走路（品牌與代工），在當時階段是正確的決策，但是當發現成長的速度不如別人時，而因素是在於彼此的牽絆時，就有重新思考分家的必要。
「我們希望從二○○七年開始，代工與品牌雙方都更有靈活度，」陳其宏則認為，對品牌而言，當然希望產品更有競爭力，推出的速度也更快，對代工部門而言，同樣也可以去找其他的客戶，當然也有權拒絕明基品牌部門的訂單，「老實說，這種情況已經發生了，」陳其宏說。
至於未來IMS是否賣出或是成立新公司一事？事實上，明基並不打算賣掉，而是想引進策略夥伴，這作法可謂一舉兩得，除了從外獲得資金挹注既有虧損之外，更能繼續掌握關鍵的製造技術，何文魁就認為，過去明基從事代工的歷史非常悠久，因此，也累積許多客戶，所以當影響爭取代工訂單的因素排除後，明基實際上在代工市場仍有很大的潛力與獲利能力，而這也是明基不可能放棄IMS的原因。
此外，明基董事長李焜耀之前就曾強調，絕不可能放棄對IMS的主控權，因為在○六年八月的法說會上，他就說，「將IMS獨立之後，是製造與品牌部門分工架構，是一個集團，二個艦隊。」因此，明基即使引進策略合作夥伴，明基仍將會是最大股東，絕對不會讓IMS脫離明基的掌控之外，畢竟，IMS目前仍占明基將近一半的總營收。
現階段，IMS已經在財務、人事、工廠、研發等領域都與明基總部切割，下一階段就是成立新公司再掛進去，預計在二○○七年股東會後就將成立，並引進策略夥伴。
而獨立之後的IMS，將會有什麼不同呢？「其實我們仍不斷在思索，該如何將代工製造再細化分工。」何文魁透露，從目前在中國蘇州製造基地的產品線觀察，系統產品製造的部份，一定仍會在中國蘇州，「但是半成品或是模組的部份，可能會找勞動力或成本更低廉的地區來做，有可能往中國大西部走。」
至於原本在蘇州廠管轄下的手機生產線，則在二○○六年底左右，已全數移到上海，並從IMS切割出去，成為明基MCG所管轄，「因為手機的營銷模式一定要採用空運，所以生產基地必須跟機場非常靠近，」何文魁說。因此，明基才會在二○○六年隨著組織改造的動作，一併將原本蘇州生產基地的手機廠，移往原本西門子在上海的工廠，「這樣才可以快速反映全球各地的訂單需求。」因此，將手機生產線切出IMS之外也是必要的。
血已經止，傷口一次痛完，這是明基內部期望將所有的虧損能在二○○六年，一次總結，因此，三月份法說會的結果，明基將繳出什麼樣的成績單勢必牽動未來品牌與代工的發展，而紫色蝴蝶是否能繼續飛舞於品牌市場，答案不久將會揭曉。
