我當然也碰到這樣的事。以前媒體喜歡拿我和其他企業經營者比較，最近又拿泛宏碁集團的第二代經營者和我做比較，或抓住他們一兩句和我不同的意見，問我的看法。
但你不會看到「叫陣」事在我身上發生。對這種事情，我是不會「應」的。
對這個事情我有兩個想法：一個關於接班，一個關於相信。
**接班與分家
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無論那個時期，我們都會看到企業集團有的在合併、有的在分家，主要是為了因應環境變動的策略。但去年宏碁集團分家，不是策略，是為了接班。
早在10年前我就對外宣布要交棒，這不是說說而已，是有計畫在做的。1998年分成5個次集團（宏電、宏科、明電、宏碁國際和半導體），就是為了接班。但那一次的分家並沒有成功，主要的原因是結構不對、資源分配不等。例如宏電，自有品牌和代工不應該在一起，而宏科的資源太少、舞台太小，網路事業又遭逢不景氣，所以整個布局就發生問題。
在媒體的解讀，有問題是危機、是壞事；但對宏碁集團來說，有問題反而是一個很好的契機。原因何在？
第一次的分家，我們是就著原來的組織架構來分，因為這樣最理所當然，也比較容易，如果當時就像這次打破架構，內部的阻力可能會很大。但因為遭遇困難，逼著大家必須下定決心朝一個合理架構去分，於是，這次就水到渠成了。
我怎麼看我的接班人呢？
先說我自己吧。我對於尋找機會、掌握機會的能力相對較強，例如，當年我成立明碁（現在改名明基）、國碁，現在看起來時機和方向都是對的。但是，在創造機會之後，將這個組織的效益「擠」到最高，我的能力比較不足。但有些人的確可以做得很好，例如，先後領導明碁的陳正堂和李焜耀，由他們來發揮當然是比較適當的。
宏碁現在是分家了，但我們是很多年一起辛苦過來的。1990年初期，因為宏碁狀況不好，讓明基、宏科延後股票上市的時間，這讓李焜耀和王振堂（宏碁公司總經理）那段時間都非常辛苦。有一個清明節春假，李焜耀和我為了海外釋股的事情出國，他原本答應家人要趕回家，但我們在香港機場候補、就是上不了飛機，他打電話回家，他太太非常傷心，他也很難過。
我一直記得這個事情，明基今天表現這麼好，是因為李焜耀，他犧牲很多、花很大的心血在這個企業，所以這個成績當然是他的、而不是我的。對於宏碁其他的經營者來說，情況也相同，我的心情也是如此。
我很清楚我擅長和不擅長的，所以我喜歡掌握機會、創造舞台，一旦組織順了，我就退出，讓可以發揮最高效益的人接手。所以大家會看到我在主導的事業狀況都比較辛苦，績效沒有其他事業好。至於人家要說、要比，這有什麼關係？走自己的路是我的興趣，創造機會是我喜歡做的事。
**叫陣？還是炒作？
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回到「叫陣」這件事。為什麼我不會回應各種「較勁」的話題，一部份是個性，另外，10幾年前的一件事，讓我從此更小心這個狀況。
那是一件小事。當時宏碁計劃幫微軟進行程式中文化，有一回我跟記者提起這件事，記者求證當時電腦公會的理事長，他只回答：他不記得有這件事，隔天報上就登了好大一篇，揣測我們之間有什麼不合。
看的報紙後，我馬上就產生很大的警惕，這麼小的一件事，居然會變成這樣。從此，只要有可能發生類似誤會的話題，我連被動回應都不做，更別提主動評論別人，讓外界產生較勁的聯想。
別看這麼一件小事，在我經營事業這些年，影響我最深的，都是像這樣的小事。我們必須能從小事就學到一些經驗，碰到大麻煩的機會才會變少，就算碰到了，也都可以從點點滴滴學會的教訓找到對應的方法。
一些人、一些事
泛宏碁集團分家以後，每一個事業的舞台都變大了，大家先看到的是，今年明基起飛了（其實照計畫，去年就該起飛，是不景氣延後了這件事情的發生），明年開始，大家也會看到緯創和宏碁起飛。緯創專心經營代工之後，一直在成長；宏碁要到全世界打品牌，過去只有自己集團的資源，現在是聯合仁寶、廣達等供應商，一起打這場仗，力量大很多。
如果把泛宏碁集團整個加起來，去年應該是台灣第二大民營企業集團，但是外界不看這本帳，拆開來看的結果，每個事業排名都掉到後面。因為分家，現在外界都用宏碁一家來評價我的成績，但我從來都是泛宏碁的思考和布局，而不是單一一個事業。
我在不在乎呢？我想，總會有人願意用泛宏碁這本帳來評價我的努力，如果都沒有，那也沒有關係，重要的是結果。既然每個事業現在拆開來看都還不大，就從這裡開始開始成長，有一天，每一個單獨的集團也都會變成大個子，大家一起跑到排名的前面，這樣不是更好？這一點，我對我的同事是非常有信心的。
我總是相信，一個經營者應該盡力而為，也要安排接班、圓滿功成身退，我也相信人與人相處應該互信，社會應該少一點對立、多一點寬容。總有一些事情是我們覺得「應該」的事，我們也會希望這個社會有一些人也跟我們有同樣的相信，既然這樣，自己就更應該這樣做，如果自己都不加入，怎麼會形成「一些人」？你覺得「應該」的「一些事」又怎麼會存在？
