這幾年的產業競爭激烈，尤其是科技業，那已經不是「一代拳王」的更迭了，可以說是「一屆拳王」的爭奪戰。
為什麼企業可以當「拳王」的時間會愈來愈短？可以從幾個方面來看：首先是科技的整合（digital convergence），愈來愈多的數位產品出現，從最早的PC（個人電腦）到筆記型電腦、手機、PDA，未來的數位產品都將演進成單一的商品，但是必須同時具備以上的多種功能。第二是所有企業都想爭取市場上主導（dominance）的地位，HP（惠普）和Compaq（康柏）的合併，就是一個例子。但是它們兩家公司合併後，前端生產商和後端通路商的生存空間，一定會受到擠壓。
第三點，成長率（growth rate）無法提升，過去PC動輒20%的成長率沒有了，今年能看到成長5%已經算不錯了，但也是沒希望了，只好看明年了，但是明年PC業有沒有可能成長5%也還不曉得。現在整個PC產業、IT產業看起來成長率都在下降，所以產業龍頭要開始思考這個問題，如果你是產業的第1名，你該怎麼辦？許多產品都飽和了，像keyboard，過去電腦打字需要keyboard，現在紅外線鍵盤都出來了。紅外線照在桌上，就能當鍵盤打字，以後還會需要keyboard？
綜合以上幾點，產業就會產生變遷，那廠商該怎麼辦呢？我想到的辦法是：第一個，成立Central Lab（中央實驗室）再加上它的核心競爭能力。為什麼要談「核心競爭力」呢？過去廠商都是做單一產品，把它賣給很多客戶，但是現在買方的權力愈來愈大，要求的功能也愈來愈多，但成長率又下降，所以企業一定要做它的核心競爭力。
**做技術的中央廚房
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至於Central Lab，台灣廠商過去很少注意到這點，像廣達只會做筆記型電腦，它不會做手機，可是所有的數位產品都得具備無線功能了，那怎麼辦？它可以去做手機取得無線技術，有了無線技術之後，就可以有很多種用途，它可以做筆記型電腦，也能做手機，也能做PDA，再加上IA，所以無線技術就成了這些產品的基本技術，這就是Central Lab。以前我做筆記型電腦或做手機，可能都有不同的研發中心，現在都交由Central Lab做統一的研發。
第二要做的是不要再追尋成長策略，因為現在成長率在減少，企業應該追求一個「資本生產力」的策略，什麼叫資本生產力呢？台灣有些企業很想現金增資，可是增資之後對股東不好，因為公司並不成長。企業應該做資本生產，把每一塊股東的資本都拿來生產，不要再做現金增資了，因為成長率已經不再了。企業應該把每一塊股東的錢拿來生產，然後把東西賣掉，再把賣掉的錢還給股東。
**和通路商合起來創品牌
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第三，和retailer（通路商）合起來創品牌。剛剛提到HP和Compaq合併成一家HP，它的勢力變大，所以現在製造商應該跳過它，直接和通路合作經營品牌，以前都說「不要做品牌、不要做品牌」，現在應該要做品牌，而且產品的功能要多，最好是All-in-one。過去台灣廠商的競爭是看誰有機會，你會做的，他也會做，誰能抓到機會就會得到訂單。但現在企業競爭已經轉變為比能力，這個階段企業應該做品牌，生產差異化的產品，有比較好的價格，利潤才會上升。
但是做品牌只是在一萬公尺的賽跑中，讓你多跑10公尺而已，最重要的還是產品品質，如果你的產品品質比其他好20%以上，做品牌才有意義。世界上的品牌已經很多了，並不差多你幾個。而且打造品牌也要投入不少資金，初期品牌形象的打造至少要花一億台幣，往後每年維護品牌的費用也都要再花上一億台幣。
除了企業規模夠大，和通路合起來做品牌還是最好的方式。由通路負責品牌行銷、形象的建立，但它不懂得做售後服務，這就交由製造商來做，負責商品的維修等。在歐洲，這種品牌建立模式已經有成功的範例出現。
**新秀崛起的3種方式
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至於後起之秀要如何在市場上佔有一席之地，甚至擊敗龍頭呢？大概可以分成3種典型：有新商業模式的，比如說戴爾電腦；有科技創新能力的；或者生產產業循環商品，做別人不做的，像是美國、日本產業進化後，他們不做的東西。
戴爾電腦的business model很強，短期內看不出有什麼對手能超越它。目前最好的方式就是找核心競爭力，一直不斷創新。從時間軸的發展來看，A企業原本是市場的技術領先者，一旦它的競爭對手發明了新技術，馬上就超越它成為新的領先者，這時候A企業只能埋頭研發，做出更先進的創新技術，然後它又能成為市場領先者。我把這種創新技術的競賽稱為「跳蛙競爭」，領先的企業統統變成「一屆拳王」，它們佔據市場第一的時間愈來愈短。
然而在其他產業，市場老大是不容易被擊垮的，它的市場規模通常都遙遙領先老二、老三，只要它不是向下沈淪，消費者通常都可以容許老大犯錯，而它過去所建立的名聲也會成為支持老大再起的力量。
我認為，企業經營只要做好最重要的3項：讓消費者滿意、讓員工滿意，以及讓股東滿意，就能長久經營。我覺得最符合這3項要求是星巴克咖啡（Starbucks），它有條規定是：「只要顧客對服務不滿意，店員可以自行決定是否送免費飲料給顧客，而且不限一天送幾杯」。不限於店長，任何一個店員都可以做出這樣的決定，除了雇員要誠實，公司的管理也要得法。在台灣，很少有企業能做到像星巴克這樣的，但如果台灣有企業能做到讓消費者、員工、股東都滿意，也就夠了。
