在PC衰退，進而引發全球科技產業嚴重不景氣之際，主攻消費性電子產品的各家日本廠商，卻個個有如足球場上的前鋒箭頭，從層層景氣衰退的泥淖中單刀突圍。其中，先鋒（Pioneer）在日本兵團爭霸全球戰役中的表現，格外受人矚目。
先鋒跟其他日本企業一樣，都經歷過90年代日本經濟大衰退的黑暗日子。「未來，每天都有新挑戰，過去的種種挫折，我已經記不得哪次是最嚴厲的，」先鋒社長伊藤周男（Kaneo Ito）在接受《數位時代雙週》專訪時表示。
**退出主流市場
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1994、95、96年，先鋒以重力加速度的方式衰退，一路從獲利66億日圓、虧損12億到虧損100億。「員工不斷的對我提出疑問，『先鋒的未來到底是什麼？』那真是決定存亡的一刻，」伊藤周男回憶他在1996年接任先鋒社長時的情況。
伊藤周男上任時，是先鋒最艱難的時刻，他擬定了一個10年發展目標，著手進行先鋒60年來最激烈的改革，「唯有Vision，才看得到未來，」他指出。先鋒預計在2006年時，要達到年營業額1.2兆日圓、營業利益8%、股東投資報酬率10%，並火速著手重整各事業部。
改造先鋒的計畫，朝專注及加強研發兩個方向前進。首先，先鋒退出當時的主流產品──LD市場，因為看好軟體技術進步後，影像輸出的硬體將更為重要的趨勢，所以轉而將資源投入畫質更好、解析度更高的DVD相關產品及電漿電視。此外，並將先鋒定位為影像科技的領導品牌，強化核心技術及關鍵零組件的能力。不論盈虧，先鋒每年投入400億日圓的研發經費，一改過去只買技術做加工的模式。
**掌握產品核心專利
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從1996年開始的改革，成效馬上在隔年就顯現出來。由於淘汰掉獲利及成長不佳的產品，1997年先鋒就轉虧為盈，獲利25億日圓；而投注在DVD產品的研發工作，也使先鋒成為全球10家掌握DVD規格專利的廠商（10C聯盟）之一。
在改革過程中，伊藤周男也將大一統型態的組織一分為三，成為家庭影音娛樂、汽車影音娛樂、商業系統三大事業部，分別對準家庭、汽車及企業市場。每個事業部自行負責產品開發、生產、銷售規劃，自負盈虧。
強調「企業的核心價值在創意，而創意是原因不是結果，」的伊藤周男，鼓勵員工將高階主管當作創投，在經營管理會議上提出自己的新構想，若能說服高階主管，就有負責開發新產品的機會，使先鋒的員工充滿創意，一改日本企業龐大卻反應遲鈍的刻板印象。
目前影音市場主流的產品為DVD播放機和光碟機，但先鋒已經在前2年就領先推出DVD錄放影機和燒錄器；而做為10C聯盟之一，先鋒所掌握的DVD規格專利權，也讓每個生產與DVD有關產品的廠商，總共要付出產品售價10%到20%的權利金，先鋒等於不用投入生產，就能從大量成長的市場中獲利。「既然叫Pioneer，當然就要盡全力成為市場的Pioneer，」今年66歲，擁有金牛座擇善固執特質的伊藤周男，道出他帶領先鋒走出陰霾的原動力。
伊藤周男（Pioneer社長）：
「做讓消費者感動與夢想的產品」
先鋒成立於1938年，第一個產品是揚聲器，曾經以所生產的音響，成為全球的知名品牌，近年來在DVD市場闖出另一片天空，並積極推出電漿電視，布局下個世代的影像市場。
以DVD產品揚名國際的先鋒，2001年6689億日圓的營收中，有64%來自海外市場。先鋒在6月中有個電漿電視台灣發表會，社長伊藤周男親自由日本前來參加，66歲的他，帶著腰傷，在台灣短暫停留40小時後，又趕忙飛回日本。這樣的行動除了表達對台灣市場的重視，更顯示出先鋒走出日本市場的決心。
資策會MIC的DVD產業分析師林彥成，就對先鋒的產品印象深刻。他指出，由於本身工作的緣故，對於畫質與產品效能的要求很高，先鋒的DVD光碟機，是他發現最早做到不挑片的產品。
雖然現在DVD不挑片，已經是產品最基本的要求，但先鋒替消費者考量的態度，也將同樣應用在電漿電視的布局上，「先鋒的力量還很薄弱，但沒有讓消費者感動與夢想的產品，怎麼會有需求？」伊藤周男談到先鋒的下一步時這麼說。
