沒有企業文化,別談企業e化!

2002.07.01 by
數位時代
沒有企業文化,別談企業e化!
Q:在台商陸續前往中國布局後,事業版圖擴大,管理難度也跟著增加,台商要如何管理兩岸三地的員工? A:這是全球化的必然趨勢。以PeopleS...

Q:在台商陸續前往中國布局後,事業版圖擴大,管理難度也跟著增加,台商要如何管理兩岸三地的員工?
A:這是全球化的必然趨勢。以PeopleSoft為例,整個軟體的開發,全球是統一由一個Team來負責,但實際產品的銷售,由於各地的市場特性不同,所以行銷與銷售就要落實到各區域市場。兩岸三地的市場各有特色,比如說香港的商業環境英語應用的程度很高,大陸則是簡體、台灣則為繁體,但我們亞洲區的軟體開發,都是在印度。
現在台灣企業常看到的模式是,生產在大陸、會計或財務的往來在香港、設計或研發則集中在台灣,但不管如何,站在經營者的角度來看,最重要的就是了解每一個員工的才幹,也就是所謂的Performance Management(績效管理)。
現在許多台灣的企業,事業規模愈做愈大,陸續開始將事業版圖擴張到大陸去。過去較小規模時,老闆對員工的了解程度很高,但在前往大陸布局後,老闆與員工間的距離遠了,彼此也陌生了,要如何管理呢?
這部份IT工具可以幫一點忙。我們開始試著將一些不是很具體的項目,如才幹、人格特質等,導入系統當中,做成一些Index(指標)。
舉例說明,我們曾有一位全球級的客戶,是從北美市場起家的,他們要選「Asia Best Practice」(亞洲最佳管理者),他們希望將企業營造成開放式的文化及管理彈性靈活,所以管理者評量的指標中,就放進一些像如何與員工溝通、管理方式的創意等具體四十多項指標,把這些指標做為主管報酬的主要依據。
人力資源管理與生產管理不同,生產管理評估,有很多量化的方式,但人力資源不行。但現在由於有軟體及Internet的技術,所以在跨國、跨區域的管理也可以開始試著朝這方面去做,但重點是要把整個企業的精神融入評估機制當中。

Q:那要如何藉由軟體輔助的方式,來提升人力資源的管理,達到企業的需要?
A:系統再好,也沒辦法取代CEO。對台灣或是中國的老闆都一樣,很多人的管理方式還是眼見為憑,針對例行的事務,可以導入系統,藉由科技的方式來管理,但關於員工的情感與向心力,通常中國式的管理比較有效,就好比現在企業現在比較頭痛的流動率問題,不能說等員工離開後才去找問題,要在離開前就能找到問題。
員工流動率增加也衍生出另外一個問題,新進員工要如何在最短的時間內,銜接上工作,這就是Knowledge Management(知識管理)的問題了。所以我相信,在員工訓練、工作內容、顧客管理等方面,對於資訊技術的需要會愈來愈高,使每個員工,即使在離開企業後,他的核心工作仍然能保留在企業。
過去我們幫客戶導入人力資源的系統,會先去看看企業有多少員工,與客戶討論,就現有的生產力去做怎樣的評估。但現在不同,我們開始把重點放在「開發」員工的新技能,藉此達到改造企業的目的。尤其是在服務業當中,在績效的評估中,就以能夠鼓勵員工自我成長為目標。

Q:在導入知識管理時,對企業而言,有哪些需要特別注意的地方?
A:站在企業的角度來看,我覺得知識管理能成功最重要的地方是能做到「Just in time」。例如顧客的服務,當接到顧客的電話時,客服人員能在當下就能從系統提領出,解決客戶需要的資訊,能快速有效的解決,這是Just in time的學習。除了客服人員外,背後每一個流程步驟的資訊,如工程師或業務員與客戶往來的資料,也都能完整的輸入系統中,而這些都是要在當下就能完成,而不是在事後才來補輸入,那樣的資訊往往會有疏漏,價值也不高。
所以,整個系統是隨時處在Input及Output的狀態,就是要讓每個員工能夠立刻取得需要的資訊。這就要從管理面去營造出無私的機制,將每位員工手中的資訊,都能無私的輸入系統與同事分享,將每天日常的工作,與企業的營運目標結合在一起。

Q:對於台灣大多數的中小企業而言,e化所需要的花費很高,不是說做就能做的事情,你會建議從哪方面開始?
A:在這方面我們反而會先建議企業,在導入系統前,要先建立起自己的企業文化,e化前,要先有文化。文化是企業最根本的東西,也是最不容易描述的東西,要先有清楚的企業文化,再藉由科技的技術,來達到相輔相成的目的。
舉例來說,現在很多企業要將文化塑造成學習性組織。有了這樣清楚的文化後,從CEO開始至每個員工,從上而下灌輸這樣的文化,在績效評估時,就可以朝這方面的指標著手。所以,沒有文化,用什麼系統也沒用。

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