Q：在台商陸續前往中國布局後，事業版圖擴大，管理難度也跟著增加，台商要如何管理兩岸三地的員工？
A：這是全球化的必然趨勢。以PeopleSoft為例，整個軟體的開發，全球是統一由一個Team來負責，但實際產品的銷售，由於各地的市場特性不同，所以行銷與銷售就要落實到各區域市場。兩岸三地的市場各有特色，比如說香港的商業環境英語應用的程度很高，大陸則是簡體、台灣則為繁體，但我們亞洲區的軟體開發，都是在印度。
現在台灣企業常看到的模式是，生產在大陸、會計或財務的往來在香港、設計或研發則集中在台灣，但不管如何，站在經營者的角度來看，最重要的就是了解每一個員工的才幹，也就是所謂的Performance Management（績效管理）。
現在許多台灣的企業，事業規模愈做愈大，陸續開始將事業版圖擴張到大陸去。過去較小規模時，老闆對員工的了解程度很高，但在前往大陸布局後，老闆與員工間的距離遠了，彼此也陌生了，要如何管理呢？
這部份IT工具可以幫一點忙。我們開始試著將一些不是很具體的項目，如才幹、人格特質等，導入系統當中，做成一些Index（指標）。
舉例說明，我們曾有一位全球級的客戶，是從北美市場起家的，他們要選「Asia Best Practice」（亞洲最佳管理者），他們希望將企業營造成開放式的文化及管理彈性靈活，所以管理者評量的指標中，就放進一些像如何與員工溝通、管理方式的創意等具體四十多項指標，把這些指標做為主管報酬的主要依據。
人力資源管理與生產管理不同，生產管理評估，有很多量化的方式，但人力資源不行。但現在由於有軟體及Internet的技術，所以在跨國、跨區域的管理也可以開始試著朝這方面去做，但重點是要把整個企業的精神融入評估機制當中。
Q：那要如何藉由軟體輔助的方式，來提升人力資源的管理，達到企業的需要？
A：系統再好，也沒辦法取代CEO。對台灣或是中國的老闆都一樣，很多人的管理方式還是眼見為憑，針對例行的事務，可以導入系統，藉由科技的方式來管理，但關於員工的情感與向心力，通常中國式的管理比較有效，就好比現在企業現在比較頭痛的流動率問題，不能說等員工離開後才去找問題，要在離開前就能找到問題。
員工流動率增加也衍生出另外一個問題，新進員工要如何在最短的時間內，銜接上工作，這就是Knowledge Management（知識管理）的問題了。所以我相信，在員工訓練、工作內容、顧客管理等方面，對於資訊技術的需要會愈來愈高，使每個員工，即使在離開企業後，他的核心工作仍然能保留在企業。
過去我們幫客戶導入人力資源的系統，會先去看看企業有多少員工，與客戶討論，就現有的生產力去做怎樣的評估。但現在不同，我們開始把重點放在「開發」員工的新技能，藉此達到改造企業的目的。尤其是在服務業當中，在績效的評估中，就以能夠鼓勵員工自我成長為目標。
Q：在導入知識管理時，對企業而言，有哪些需要特別注意的地方？
A：站在企業的角度來看，我覺得知識管理能成功最重要的地方是能做到「Just in time」。例如顧客的服務，當接到顧客的電話時，客服人員能在當下就能從系統提領出，解決客戶需要的資訊，能快速有效的解決，這是Just in time的學習。除了客服人員外，背後每一個流程步驟的資訊，如工程師或業務員與客戶往來的資料，也都能完整的輸入系統中，而這些都是要在當下就能完成，而不是在事後才來補輸入，那樣的資訊往往會有疏漏，價值也不高。
所以，整個系統是隨時處在Input及Output的狀態，就是要讓每個員工能夠立刻取得需要的資訊。這就要從管理面去營造出無私的機制，將每位員工手中的資訊，都能無私的輸入系統與同事分享，將每天日常的工作，與企業的營運目標結合在一起。
Q：對於台灣大多數的中小企業而言，e化所需要的花費很高，不是說做就能做的事情，你會建議從哪方面開始？
A：在這方面我們反而會先建議企業，在導入系統前，要先建立起自己的企業文化，e化前，要先有文化。文化是企業最根本的東西，也是最不容易描述的東西，要先有清楚的企業文化，再藉由科技的技術，來達到相輔相成的目的。
舉例來說，現在很多企業要將文化塑造成學習性組織。有了這樣清楚的文化後，從CEO開始至每個員工，從上而下灌輸這樣的文化，在績效評估時，就可以朝這方面的指標著手。所以，沒有文化，用什麼系統也沒用。
