「你有傑出構想，那又怎麼樣？」本書共同作者凱文在擔任安進藥品執行長時，經常在會議一開始用這個令人精神為之一振的問題作為開場白，與資深領導人進行一對一會議時，尤其如此。
他提出這個問題，並不是想要無禮地挖苦對方，事實上，他在提問時通常面帶微笑。如果他和開會對象沒有那麼熟識，比如一名顧問進到他的辦公室向他提出某個構想時，他會用更詳盡的方法詢問對方。首先，凱文會請對方描述自己的傑出構想，接著追問：「我們要如何執行這個構想？這個構想成功時會是什麼樣子？」每當有人提出構想，凱文都會設下挑戰： 你能明確指出這個構想的本質及其重要性，以便快速切入重點嗎？
過去數年來，他也曾使用過不同的技巧來獲得同樣的成果，例如使用譬喻向團隊傳達他所抱持的期待：「在提出構想前先釐清全貌。不要在走進我的辦公室後，才把一大堆散亂的拼圖丟在我面前開始慢慢拼湊。我希望你能告訴我，你對這個點子有什麼預想。真相就像是一幅馬賽克鑲嵌畫，事實則是組成這幅畫的磁磚，而我們永遠也不可能湊齊所有磁磚。」
對於任何準備了40頁簡報用以解說構想的人，他會請對方把簡報放在一旁，直接做內容總結。他會毫不留情地要求提出新構想的成員負起責任，把點連成線，用簡單又不會過度簡化的用語解釋其想法──就像那次財務長走進他的辦公室，提議把所有的製造生產線轉移到波多黎各一樣。財務長用短短幾句話，就解釋完這個傑出構想與「那又怎麼樣」，他指出，光是稅務激勵措施，效果就如同研發出新的暢銷藥物，將對公司的財務帶來重大影響，也能消除公司兩間加州廠房位於聖安德魯斯斷層上、所需承擔的風險。透過多年的規劃與數十億美元的投資，安進藥品的主要製造業務，如今都已經成功轉移到波多黎各。
「傑出構想」挑戰，將事情簡單化是關鍵試煉
凱文提出的「傑出構想」挑戰， 無疑是決定領導者成敗的一項關鍵試煉，也可說是最重要的一項試煉 。這項試煉需要發揮「將複雜事物簡單化」的核心技巧；當領導者面對大量資訊與無限選擇時，想要找到正確方向並從中獲得優秀見解，「將複雜事物簡單化」絕對是一項必要工具。這項能力代表的是， 你能迅速理解任何議題的本質概念（一個融會貫通的關鍵點），並掌握其重要性與實質意義。
將複雜事物簡單化的能力，是一項必要的時間管理工具 ，宛如領導力中的瑞士刀，有了它，你就能迅速理解充滿不確定性與風險的複雜主題，工作的效能與效率也會更高。此外，這項能力還能幫助你在帶領團隊面對挑戰與執行策略時，進行簡單清晰的溝通，成功贏得團隊夥伴的信任。目前為止，將複雜事物簡單化的技巧仍未普及，領導人必須刻意練習這項技巧，並要求其他人一起實踐這項能力。本書就是一個將複雜事物簡單化的練習，我們的目標是把艱難的領導藝術精煉成一套所有領導人都能應用的觀點，並化為簡明扼要的執行指南。
在論及這項技巧時，領導人必須面對的一項關鍵測試，就是他們能否利用這項技巧，將公司試圖實現的目標描繪成一個清楚明瞭且激勵人心的計畫。領導人能不能站在員工面前，用精簡又令人印象深刻的方式，解釋公司的發展方向及其原因，並提出相應的計畫、時程與衡量進度的方法？無論在任何組織裡，這項能力都是最重要的基石。
如果團隊無法徹底理解共同的目標及其重要性，領導人將難以引導團隊站在同一陣線上，這會使得團隊中的每個人對於成功抱持不同的定義和想像，對於各自的工作能為業務做出何種貢獻，也會有不同的理解。你的團隊或許很努力工作，但他們將會因為整個組織沒有同步而浪費許多精力，進而引發有害的穀倉效應。這就是所有領導者都會遇到的第一個執行長試煉：他們能否創造出一個簡單明瞭的計畫，讓所有人都朝著同一個方向前進？「領導者的責任就是把複雜的事物簡單化，而且必須是正確的簡單化。」凱文說，「你不可以提出一個錯誤的簡單計畫；它必須是簡單而正確的。」
為何有這麼多領導人會覺得這項挑戰很困難？原因有很多，但最大的原因是「策略」。這個詞對於不同的人來說可能代表著不同的意思。就我們的經驗來看，當你請某個人描述策略時，你聽到的答案很可能會是過於遠大的抱負或願景，不然就是公司現在正在做什麼的大致敘述，你鮮少會聽到有人說想要用什麼策略達成什麼目標。也有些人在描述策略時會過於極端，詳述一串又臭又長的短期優先事項。由於人們在解釋策略時，要麼非常模糊，要麼太過詳細，唯獨漏掉了中間地帶，因此，我們稱一種剛剛好的描述方式為「簡單計畫」。
廣義上來說，簡單計畫的目的是幫助領導人為員工解答兩個問題：我該執行什麼工作？這些工作為何重要？所有員工都應該獲得這兩個問題的答案，且這些答案 必須符合一個關鍵標準：「一定要清楚明瞭。」
領導者制定清楚目標，成員更有效率
諾華公司（Novartis）前執行長約瑟夫．希門尼斯（Joseph Jimenez）說道，「答案不但必須清楚明瞭，還必須讓組織中的每一個人都能夠理解，他們必須對該目標具有遠見，也要明白他們的工作將如何幫助大家前往未來。你需要把策略分解成最基本的要素，讓所有成員都知道我們要如何成為贏家，以及我們真正追求的目標是什麼，如此一來，他們才能把這件事牢記在心中。」
然而，這通常不是公司會在全體會議中告訴員工的事。領導人往往會在會議上使用簡報來介紹策略，例如在簡報中列出六大要點，並附上一個色彩繽紛的分層金字塔，上面可能還會加上一兩個彎彎曲曲的箭頭。這些簡報在當下看起來或許有意義，但如果沒有人能記住這些內容，又或者員工不確定自己該如何為這項策略做出貢獻，你的簡報就只是在浪費時間。你必須認清現實：多數人每天能記住的事情只有三四件而已。我們可以從許多執行長傳達給員工的複雜訊息中看出，他們似乎不理解人類的記憶極限。
「這就是我們想要去的目的地。我們要這麼做才能到達那裡。」──羅伯特．艾格，華特迪士尼公司前董事長。
不過，高效能領導人都確實理解簡化的重要性。這就是為什麼華特迪士尼公司的羅伯特．艾格只要找到機會，就會向員工提醒迪士尼的三大優先事項。艾格從上任的第一天起，就不斷宣揚這三大優先事項，它們是艾格的領導核心，重要到艾格在迪士尼網站的個人介紹頁面中，第二句就提及： 盡一切努力產出最有創意的概念；促進創新並運用最新科技；擴展到世界各地開發新市場。 「你必須用清楚易懂的方法反覆告訴員工，你的優先事項為何。」艾格在自傳《我生命中的一段歷險》（The Ride of a Lifetime）中寫道。「如果你沒有用清楚易懂的方式描述優先事項，你周遭的人便不知道該怎麼做。團隊將會浪費時間、精力與資本。只要你成功讓周遭的人省下每天猜測該做什麼的心力，他們（與他們周遭的人）必定會士氣大振。許多工作是十分複雜的，需要我們投注大量的專注力與精力，但傳達這種訊息其實很簡單：這就是我們想要去的目的地，我們要這麼做才能到達那裡。」
麥當勞正是因為簡化能帶來益處，所以早年堅持不懈地把焦點放在四大領域上：品質、清潔、服務與價值（quality、cleanliness、service、value，簡稱QCS&V）。雷．克洛克（Ray Kroc）將麥當勞從在地連鎖店打造成跨國企業，他實在太常複述這四大目標了，以至於他曾說過：「假如我每重複說一次『品質、清潔、服務與價值』就能拿到一塊磚頭，我大概可以用這些磚頭砌一座跨越大西洋的大橋了。」麥當勞的領導團隊在2017年更新策略時，創造了一個類似的簡單標語，作為成長策略的核心： 「保留、收復與轉化」，意思是他們要保留現有的好客戶，贏回過去流失的客戶，並把偶爾光顧的客戶轉化為時常來訪的固定客戶。
尚恩．雷登（Shawn Layden）於2016年接任索尼（Sony）互動娛樂全球工作室董事長一職，他很清楚簡化能帶來的好處，因此，當全球團隊詢問他的計畫時，他為他們奠定了三大準則。「我會把這件事描述得非常簡單明瞭。」他說，「當你想出新的遊戲構思並準備提案時，只需考慮這三件事：最先、最好與必要。『最先』代表的是，你是否正要創造出一個前所未見的新遊戲？『最好』代表的是，你要提出的構思是不是該類別的遊戲中最好的？『必要』代表的是我們應該要做的事，例如開發一款遊戲來支援索尼開發的虛擬實境頭戴式裝置。如果你的遊戲構思既不是最先，也不是最好，又不是必要的話，那我們就不會製作這款遊戲。」
正如前述各種案例所呈現的，將複雜事物簡單化是領導人必備的關鍵技能，那麼，你要如何建立一個簡單計畫，讓所有人都能遵循同一個策略呢？雖然我們非常希望能提供一份實用的流程清單，讓你能依照上面的速成法寫出一個簡單計畫，但這種做法是行不通的，畢竟你的目標是將複雜的事物簡單化，而不是過度簡化。
凱文的問題──「你有傑出構想，那又怎麼樣？」──是非常有效率的簡單起始點。你可以從現在開始，將你們公司的複雜事物簡單化，並制定簡單計畫，確保每個人都同樣理解公司的明確目標與達成目標的手段，以及你們將要面對的挑戰和衡量進度的方法。
本文授權轉載自《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》，亞當．布萊安特（Adam Bryant）、凱文．沙爾（Kevin Sharer）著，時報出版
責任編輯：蘇柔瑋
